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杜拉克關(guān)于時(shí)間管理問題，有著非常精辟的論述。我們可以透過杜氏論述，了解時(shí)間管理的主要內(nèi)容：
關(guān)于管理者任務(wù)的許多討論，都建議從做好自己工作的計(jì)劃開始。這種說法顯然是有道理的。糟糕的是，管理者的工作計(jì)劃很少發(fā)生作用。有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從他們的時(shí)間開始。然后，他們嘗試管理他們的時(shí)間，減少用于非生產(chǎn)性需求方面的時(shí)間。最后，他們盡可能地把“分散的”時(shí)間，集中成為整段時(shí)間。這個(gè)過程可以分成以下三個(gè)步驟：記錄時(shí)間、管理時(shí)間、集中時(shí)間。
一、 對管理者的時(shí)間需求
管理者經(jīng)常受到各種壓力，把時(shí)間花在一些非生產(chǎn)性的活動(dòng)上，白白浪費(fèi)時(shí)間。任何一個(gè)管理者，不論他是不是經(jīng)理，總有許多時(shí)間用在那些毫無貢獻(xiàn)的工作上。他在組織中的地位越高，組織對他的時(shí)間需求就越大。每一個(gè)知識工作者，特別是每一個(gè)管理者，要想有效，就需要設(shè)法把時(shí)間安排成整段利用。如果把時(shí)間分割零星使用，即使總時(shí)數(shù)相同，時(shí)間還是覺得不夠用。特別是同別人共同工作時(shí)，更需要考慮時(shí)間的利用問題，當(dāng)然這是管理者工作的中心任務(wù)。知識工作者要想取得成果和成績，必須重視整個(gè)組織的成果和成績的目標(biāo)，這就是說，他還得勻出時(shí)間來，把他的視線由工作轉(zhuǎn)到成果上，由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到可以出成績的外界環(huán)境上。組織本身的需求，人事問題的需求，以及創(chuàng)新變革的時(shí)間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時(shí)間，但是，管理者如果不首先了解自己的時(shí)間用到什么地方去了，也就不能管理好他們的時(shí)間。
二、 時(shí)間判斷
要提高管理者的工作有效性，第一步就是要記錄實(shí)際利用的時(shí)間。許多有效的管理者經(jīng)常保持這樣一份時(shí)間記錄簿，而且每月定期地拿出來查閱，或者至少，以三至四星期為一個(gè)記錄時(shí)間段，一年內(nèi)記錄兩三個(gè)時(shí)間段。有了這樣的時(shí)間記錄簿，他們便可以重新考慮和安排他們的時(shí)程表。這樣經(jīng)過六個(gè)月以后，他們往往發(fā)現(xiàn)，時(shí)間都浪費(fèi)在一些瑣事上。第二步是要做到系統(tǒng)地管理時(shí)間，我們必須發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時(shí)間的活動(dòng)，并且盡可能地取消這類活動(dòng)，這就要求向自己提出三個(gè)判斷性的問題：
1．首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒有必要去做的事，哪些事做了純粹不過是浪費(fèi)時(shí)間，不會有任何成效。
2．其次的問題是：在我的時(shí)間記錄簿上所記載的那些活動(dòng)中，哪些活動(dòng)是可以請別人辦，照樣可以做得好的。
3．浪費(fèi)時(shí)間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。否則，那就是管理者自己在浪費(fèi)別人的時(shí)間。
三、 消除時(shí)間浪費(fèi)
上面介紹的關(guān)于浪費(fèi)時(shí)間的三種判斷性問題，對每個(gè)管理者都是有一定作用的。也是每一個(gè)知識工作者和管理者應(yīng)該反躬自問的問題。但管理者的時(shí)間的浪費(fèi)有時(shí)是由管理不善和組織缺陷所造成的。管理不善會浪費(fèi)每個(gè)人的時(shí)間，尤其是浪費(fèi)管理者的時(shí)間。
1．首要的是先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺少遠(yuǎn)見所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀就是機(jī)構(gòu)中反復(fù)出現(xiàn)的同樣的“危機(jī)”。
2．時(shí)間的浪費(fèi)是由于人員過多。人員過多有一個(gè)較可靠的征兆。那就是，如果某一單位的高級領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管人員需要花一部分（哪怕是十分之一）的時(shí)間，來處理人際關(guān)系，處理糾葛和摩擦，處理裁決爭執(zhí)和協(xié)作等等，那么，這個(gè)單位的人員肯定是過多了。
3．另一個(gè)常見的時(shí)間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會議太多。一般來說，一個(gè)管理者，絕不能讓會議占去他的主要時(shí)間。會議太多，就表明職務(wù)結(jié)構(gòu)不善和組織部門設(shè)置不當(dāng)，會議太多還表明，本來是一項(xiàng)工作，或一個(gè)部門就可完成的工作，卻被分為幾項(xiàng)工作或分散到幾個(gè)部門里去了。這同時(shí)也說明職責(zé)不清，因而不能將信息傳達(dá)到真正需要它的人員手中。
4．最后項(xiàng)時(shí)間浪費(fèi)的因素是信息不靈。同樣普遍的是，信息錯(cuò)誤傳遞，它的后果更為嚴(yán)重。
四、 掌握自己自由支配的時(shí)間
管理者通過對自己時(shí)間的記錄和分析，然后去掌握它就能確定在主要業(yè)務(wù)上，要花多少時(shí)間，有多少時(shí)間可以自由支配用在貢獻(xiàn)較大的大事上。因此，一個(gè)有效的管理者一定知道必須集中使用他的自由時(shí)間，知道他需要整段的時(shí)間，而零星片斷的時(shí)間等于沒有時(shí)間。所以，時(shí)間管理的最后一個(gè)步驟就是，將在正常情況下根據(jù)記錄和分析時(shí)間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時(shí)間集中起來使用。關(guān)于怎樣集中使用時(shí)間，有許多辦法，如有的人（通常是高級人員），每星期在家里工作一天。也有的人是有計(jì)劃地安排好整個(gè)業(yè)務(wù)工作時(shí)間：將會議、批閱文件、研究問題等例行工作安排在一個(gè)星期的兩天集中處理（如在星期一和星期五），而其他日子的上午時(shí)間則固定下來，用來處理工作中的重大問題。另外一種相當(dāng)普遍的方法就是，每天上午都安排一段在家里辦公的時(shí)間。
所有有效管理者對控制和管理時(shí)間都會持之以恒，他們不僅支持記錄時(shí)間和定期分析時(shí)間，還根據(jù)自己自由支配的時(shí)間，對每一項(xiàng)重大工作確定一個(gè)完成的期限?！罢J(rèn)識你自己”，這是稱贊智者的古老箴言，對于凡人則是太難做到了。但是，“認(rèn)識你的時(shí)間”，只要一個(gè)人肯做，是能做到的，而且這也是通向成功和有效性之路。
五、診斷和分析自己的時(shí)間
企業(yè)管理者為了有效地利用時(shí)間，建議用以下三條基本原則對自己的時(shí)間進(jìn)行診斷和分析：
１．診斷自己的時(shí)間：診斷自己的時(shí)間，目的在于知道自己的時(shí)間是如何耗用的。為此，要記錄時(shí)間的耗用情況。要掌握用精力最好的時(shí)間干最重要的事。精力最好的時(shí)間，因人而異。每個(gè)人都應(yīng)該掌握自己的生活規(guī)律，把自己精力最充沛的時(shí)間集中起來，專心去處理最費(fèi)精力、最重要的工作，否則，常會把最有效的時(shí)間切割成無用的或者低效率的零碎時(shí)間。
2.分析無效的時(shí)間：首先應(yīng)該確定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白費(fèi)功夫。凡發(fā)現(xiàn)這類事情，應(yīng)立即停止這項(xiàng)工作；或者明確應(yīng)該由別人干的工作，包括不必由你干，或別人干比你更合適的，則交給別人去干。其次還要檢查自己是否有浪費(fèi)別人時(shí)間的行為，如有，也應(yīng)立即停止。
3．排除浪費(fèi)的時(shí)間：在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生時(shí)間浪費(fèi)的原因很多，如一個(gè)單位的制度不健全、環(huán)節(jié)過多、信息不靈、人浮干事、相互扯皮等等都會造成時(shí)間上的驚人浪費(fèi)。時(shí)間畢竟是個(gè)常數(shù)，人的精力總是有限的，但只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠遵循管理時(shí)間的原則，便能提高管理工作的有效性，便能爭取時(shí)間產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
六、非團(tuán)隊(duì)集體的工作效率
絕非所有的集體均為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)為價(jià)值取向的一致性、默契與善意協(xié)調(diào)、互補(bǔ)作用、突破力強(qiáng)、效率高；團(tuán)隊(duì)往往是非正式組織。而集體則常常是正式組織，可能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，也可不構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，或許其間矛盾重重。但我們不能忽視集體的存在及其意義，也不能不發(fā)揮它通常作為正式組織的作用。
那么如何保證非團(tuán)隊(duì)集體的工作效率呢？ 控制好以下四個(gè)主要因素應(yīng)當(dāng)能保證集體的工作效率：
1、集體的活動(dòng)目的。必須：（1）明確表述集體活動(dòng)的最終目標(biāo)；（2）確定集體每一成員的具體任務(wù)，完成這些任務(wù)應(yīng)當(dāng)保證達(dá)到最終目的；（3）為集體所有成員的活動(dòng)制定計(jì)劃（規(guī)定工作量和期限），使工作人員自己能監(jiān)視自己的活動(dòng)，在必要情況下調(diào)整工作的負(fù)載、強(qiáng)度和進(jìn)展速度。提出任務(wù)和編制工作計(jì)劃及進(jìn)度表時(shí)，應(yīng)當(dāng)吸收集體所有成員參加，因?yàn)橐呀?jīng)證明，要使人們對達(dá)到目標(biāo)有極大興趣，應(yīng)該讓他們參加擬定目標(biāo)的活動(dòng)。
2、集體每一成員的作用。必須明確每一工作人員的作用及其工作內(nèi)容。責(zé)任分配不明確，把同一任務(wù)交給幾個(gè)工作人員，分配任務(wù)不考慮工作人員的能力，缺乏個(gè)人責(zé)任，所有這些不僅降低了工作效率，而且導(dǎo)致產(chǎn)生沖突局面。
3、在工作過程中的交往。集體的正式領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)當(dāng)利用業(yè)務(wù)上的威信，而且應(yīng)利用人們對自己的尊敬感，這樣可以保證有效地完成他的指示和排除對這些指示的不同解釋（或者至少降到最少）。職業(yè)上的這種相互信任感在集體成員的關(guān)系中也是必須的。這一切都應(yīng)當(dāng)促進(jìn)工作人員的交往效果，這種效果對于達(dá)到最佳的工作目標(biāo)是必須的。
4、集體成員間的關(guān)系。這里指的不只是職業(yè)上的關(guān)系，而且是人際關(guān)系，并且強(qiáng)調(diào)這種關(guān)系存在于相互聯(lián)系之中。
除此之外，集體人員遇有工作領(lǐng)域以外的問題（如家庭問題等等）也影響工作效率，所以集體領(lǐng)導(dǎo)人或集體中的其他成員也應(yīng)該關(guān)心彼此的生活狀態(tài)，盡力幫助解決各自遇到的各種問題。這一點(diǎn)，是我們國內(nèi)企業(yè)的長項(xiàng)，近年西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)組織觀點(diǎn)也在朝此靠攏。要注意的是：（1）不要否定我們以前“關(guān)心他人”（包括“企業(yè)辦社會”）的做法，認(rèn)為是人為增加集體負(fù)擔(dān)，也使非工作的關(guān)系和事務(wù)復(fù)雜化；（2）要實(shí)實(shí)在在地幫助集體中的他人解決非工作的、個(gè)人的各種問題，不要成為內(nèi)部政治的手段，更不要存心窺探個(gè)人隱私、干預(yù)個(gè)人生活。
集體成員之間存在相互依賴的關(guān)系：一方面，如果集體成員之間有良好的合作關(guān)系，那么這個(gè)集體就能比較有效地發(fā)揮職能作用，同時(shí)集體的各種沖突明顯很少。另一方面，考慮到以上所談到的因素，吸收新工作人員進(jìn)入已在高效率地工作的集休時(shí)，最好是整個(gè)集體都參加討論候選人的問題，然后，在接受候選者參加工作后，不僅要向新的合作者介紹集體的目標(biāo)和任務(wù)，而且應(yīng)讓他熟悉實(shí)踐中形成的工作和交往關(guān)系（無論是職業(yè)上的，還是人際關(guān)系上的），以避免可能發(fā)生的沖突，而誤會和不十分了解則往往是產(chǎn)生沖突的原因。
七、有效性是可以學(xué)會的
提到管理，或者有關(guān)經(jīng)營管理的書籍通常都是講如何去管理別人。但管理者如何管理自己，使自己的工作變得有效，似乎往往會遭遇漠視。管理者如果不能管理自己，使自己的工作有效，就不可能很好地管理他的同事和下屬。在很大程度上，管理是靠以身作則，率先垂范，做出榜樣。
企業(yè)里傳統(tǒng)、文化、制度、行為和風(fēng)貌，以及效率與業(yè)績，都要通過管理者自身的有效來實(shí)現(xiàn)和表達(dá)。但管理者的眼睛不是盯著被管理者就是盯著被管理物，沒有先從自己著手觀察、思索和實(shí)踐如何管理好自己。莫非管理自己是一件非常不容易的事？是的，但一個(gè)人總歸是能夠管理自己的。
杜拉克的《有效管理者》是有關(guān)管理者管理好自己的經(jīng)典著作。他說：
——管理者的責(zé)任是要有效地工作。
——“有效（to effect）”和“管理（to executive）”似乎可以看作是同義詞。
——管理者最重要的事，是力求把該做的事做好。簡單地說，就是做事要有實(shí)效。
——智力、想象力和知識都是我們基本的資源，然而它們本身所能達(dá)到的成果是極其有限的，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
目前企業(yè)組織里的一般情況是：有效性是一個(gè)組織中的知識工作者的特殊技能。但是，真正具備這種特殊技能的知識者仍然為數(shù)很少。然而，今天企業(yè)組織里又多由龐大的知識工作者構(gòu)成。
這就是一個(gè)非常有意思的問題：為什么由知識工作者構(gòu)成的組織，甚至有的還在實(shí)踐“學(xué)習(xí)型組織”，而有效性卻非常不容樂觀？這里所謂知識工作者，是指用頭腦而不是憑體力和手來工作的人，或者受過教育，用知識、理論和概念來推動(dòng)工作人。
接下來一個(gè)問題：什么叫有效？只有企業(yè)人對組織做出貢獻(xiàn)時(shí)，他們的工作才算有效。貢獻(xiàn)越大，有效性越強(qiáng)。
按照杜拉克的觀點(diǎn)，“在現(xiàn)代組織里，如果每個(gè)知識工作者都是管理者?！薄野堰@是稱為“泛管理者理論”。當(dāng)然，杜氏認(rèn)為，“憑借他們的職位或知識，對該組織負(fù)責(zé)并做出貢獻(xiàn)，就能具體影響這個(gè)組織的經(jīng)營成果”，這句話道出他表達(dá)的本意。
反過來，杜拉克認(rèn)為：對一個(gè)知識性的組織來說，那些對專業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，把他們放在需要擔(dān)負(fù)責(zé)任并能做出決策和具有職權(quán)的崗位上，他們就是管理者。反而，許多經(jīng)營管理人員卻不是管理者——他們只不過是別人的上司而已，他們對組織的經(jīng)營能力并不發(fā)生重大的影響。
所以實(shí)際上，“泛管理者理論”把正在從事知識工作的經(jīng)理人員或?qū)I(yè)人員稱為“管理者”，是泛指那些指望用他們的職位或知識，在日常工作中做出影響整體工作成果或?qū)Υ藳Q策的人。
管理者必須面對的影響有效性的現(xiàn)實(shí)情況。這些現(xiàn)實(shí)情況是，既要求他工作有效，又要求他用工作的有效性去克服困難，取得成績。除非管理者的工作是有效的，否則他們面對的現(xiàn)實(shí)情況將迫使他們一事無成。
組織里的管理者則處于完全不同的地位，他們還要面對四種迫使他們工作得既無效果又無成績的現(xiàn)實(shí)情況：
1．時(shí)間屬于別人；
2．被迫陷于事務(wù)堆中；
3．只有當(dāng)別人利用你所作的貢獻(xiàn)時(shí)，才稱有效；
4．最后，管理者在一個(gè)組織“內(nèi)部”，而所有的成果都來自外界。例如，企業(yè)的成果只產(chǎn)生于顧客，通過顧客購買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的意愿，才能使企業(yè)的成本和付出的努力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的收入和利潤。
這四種現(xiàn)實(shí)情況，是管理者無法改變的。而且這四種現(xiàn)實(shí)情況是管理者存在的必要條件。但是必須清楚，只有透過這些不可逾越的情況，剔除無效、無成果，才為有效的管理者。要做到這一點(diǎn)，只有面對現(xiàn)實(shí)，努力學(xué)習(xí)做一個(gè)有效性的人。
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