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來(lái)源：HR聚樂(lè)部 閱讀量：3314次
近日，LinkedIn發(fā)布《第一份工作趨勢(shì)洞察》。數(shù)據(jù)顯示：職場(chǎng)新人類(lèi)——95后的頭一份工作時(shí)長(zhǎng)急劇縮短，平均7個(gè)月就離職。麥可思研究院同期曝光了2017屆國(guó)內(nèi)大學(xué)畢業(yè)生在畢業(yè)半年內(nèi)33%的高離職率。一句話概括：高頻的你來(lái)我往，正把很多企業(yè)變成“菜市場(chǎng)”！為了降低人才流失率，企業(yè)主們絞盡了腦汁：漲工資、送福利、搞團(tuán)建。最近聽(tīng)說(shuō)還流行一招：輪崗。從表面看，輪崗可以滿足人才的多樣化發(fā)展需求，而且不需要額外花錢(qián)，堪稱“留才”妙計(jì)?？蓡?wèn)到這條妙計(jì)到底神不神？很多HR包括公司老板，可能半天都在摸腦門(mén)…
01 理想的輪崗 VS 現(xiàn)實(shí)的輪崗
說(shuō)到“輪崗”，很多人可能第一反應(yīng)都會(huì)拍手叫好。畢竟網(wǎng)上對(duì)它的好評(píng)太多了！全明星陣容（據(jù)說(shuō)IBM、谷歌、華為、聯(lián)想、京東等明星企業(yè)都試過(guò)）；打擊官僚主義/本位主義無(wú)死角；多接觸新事物，能讓員工保持空杯心態(tài)，實(shí)現(xiàn)從單一能力到復(fù)合型人才的全面進(jìn)階；員工邊學(xué)邊實(shí)踐，除了試錯(cuò)成本，根本用不著再花其他錢(qián)，這可比重金資助進(jìn)修或培訓(xùn)劃算多了。往細(xì)了講：以前你在崗，老抱怨其他部門(mén)的童鞋不配合。現(xiàn)在你到了之前一直抱怨的崗位，還能不學(xué)會(huì)換位思考，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作性？再說(shuō)，一個(gè)崗位待太久，容易形成惰性，不思進(jìn)取。輪崗多好，既是激勵(lì)，也是提醒，分分鐘看你會(huì)不會(huì)被其他同事取代。
如此以來(lái)，大家的工作效率和積極性也會(huì)大大提升Balala…不過(guò)切換到實(shí)際應(yīng)用中，很多企業(yè)卻啞巴吃黃連，有苦難言。比如一朋友。她原先負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈端的出貨和發(fā)貨。近兩年市場(chǎng)不景氣，公司為降低成本，產(chǎn)線砍了一半，部門(mén)人力富余。恰好人力資源部門(mén)有人辭職，職位空缺。老板看她是老員工，平時(shí)做事又勤快，一紙輪崗?fù)ㄖ獣?shū)，就讓她做了HR，還答應(yīng)一年后如表現(xiàn)OK就擢升為人力資源部經(jīng)理。她欣然接受了輪崗安排，不過(guò)上崗后心理反差極大。因業(yè)務(wù)不熟，又沒(méi)人帶，給公司及部門(mén)添了不少亂子。后來(lái)改讓負(fù)責(zé)招聘，沒(méi)經(jīng)過(guò)特別訓(xùn)練的她，電話約面試和現(xiàn)場(chǎng)安排手忙腳亂，同事都在背地里笑話她。她氣不過(guò)，上崗不到1個(gè)月就辭了。老板覺(jué)得特沒(méi)面子，也沒(méi)挽留。還有一位哥們，計(jì)算機(jī)技術(shù)專業(yè)出身，畢業(yè)不過(guò)2年，經(jīng)過(guò)3次輪崗，從研發(fā)轉(zhuǎn)運(yùn)營(yíng)，后來(lái)轉(zhuǎn)到做銷(xiāo)售。第3年，他跳槽去一家新公司，大談特談自己經(jīng)驗(yàn)豐富。面試官聽(tīng)完，只問(wèn)了一句：“那你覺(jué)得研發(fā)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售，你哪個(gè)最專？”小伙子自感學(xué)到的多是皮毛，做銷(xiāo)售時(shí)的業(yè)績(jī)也差強(qiáng)人意，被問(wèn)得半天說(shuō)不出話。后來(lái)，他打算重新做回研發(fā)。不過(guò)2年沒(méi)接觸，專業(yè)已經(jīng)生疏，他花了近1年時(shí)間才緩過(guò)來(lái)。
以上是兩個(gè)失敗案例。當(dāng)然，通過(guò)輪崗把自己培養(yǎng)成“T”型人才的也大有人在。比如小鯨鯨的前上司，一開(kāi)始是一位碼農(nóng)，后來(lái)出任咨詢師、CMO、COO等職，樣樣都玩的開(kāi)，在各大領(lǐng)域還積累了不錯(cuò)的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)。再比如現(xiàn)萬(wàn)達(dá)電影總裁曾茂軍，此前是一名工程師，進(jìn)入萬(wàn)達(dá)后，完成從HRVP到集團(tuán)人力資源部副總經(jīng)理，再到公司董事、總裁身份的華麗轉(zhuǎn)變。而跨崗任職，為其積累了深厚的綜合管理能力。都說(shuō)換崗是職位晉升的敲門(mén)磚，不過(guò)和調(diào)崗、升職等還是有所區(qū)別。呃，好像有點(diǎn)扯遠(yuǎn)了。
02 什么決定輪崗的成敗？
同樣是輪崗，為什么有的轉(zhuǎn)型成功？有的鎩羽而歸？這就是今天想要探討的第二個(gè)問(wèn)題：輪崗需要注意些什么，才能發(fā)揮它的最大效益？首先從動(dòng)機(jī)看，輪崗很難成為降低人才流失率的有力手段。
一來(lái)，輪崗很大程度上意味著要離開(kāi)自己的舒適區(qū)，所需技能、知識(shí)儲(chǔ)備、人脈資源等都要重新來(lái)過(guò)。對(duì)于一般人來(lái)說(shuō)，顯然不想這么折騰。即使有了解新行業(yè)，新知識(shí)技能的訴求，跳槽其實(shí)更容易操作，而且跳槽后漲薪可能性更大。
二來(lái)，輪崗自帶風(fēng)險(xiǎn)。尤其是業(yè)務(wù)跨度大，工作復(fù)雜度、專業(yè)性高時(shí)，輪崗的風(fēng)險(xiǎn)和試錯(cuò)成本遠(yuǎn)比直接招聘高出許多。而且一旦輪崗機(jī)制設(shè)計(jì)不合理，不僅不利于“留人”，還可能直接“趕人”，導(dǎo)致人才流失更為嚴(yán)重。
輪崗如何有效地趨利避害？根據(jù)長(zhǎng)期觀察建議：
1、因人而異，因崗而異。
如果是在新員工中展開(kāi)輪崗，關(guān)注的要點(diǎn)應(yīng)該放在“人崗匹配”上。有些入職的新員工，可能并不喜歡當(dāng)前崗位，或不能很好地勝任當(dāng)前職務(wù)。這時(shí)，通過(guò)輪崗，幫助他們加深對(duì)企業(yè)各方面的了解，判斷哪個(gè)領(lǐng)域的工作最適合自己，可以實(shí)現(xiàn)人才的優(yōu)化配置，培訓(xùn)及二次招聘成本也會(huì)大大降低。如果是針對(duì)中層管理者的輪崗，核心應(yīng)放在提高綜合管理能力，培養(yǎng)復(fù)合型才能上。這時(shí)，通過(guò)學(xué)習(xí)汲取新知識(shí)，新技能，相當(dāng)于額外為其創(chuàng)造了無(wú)形的機(jī)會(huì)激勵(lì)和發(fā)展空間，一般人的接受度也會(huì)比較高。如果面向高層，這時(shí)輪崗的重心已經(jīng)不能單放在專業(yè)知識(shí)、能力方面，而應(yīng)該集中在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略能力上，相當(dāng)于提前為培養(yǎng)公司接班人做準(zhǔn)備。華為公司的CEO“輪流坐莊”、阿里巴巴的高層輪換等就是典型的例子。“一刀切”的輪崗機(jī)制，不僅會(huì)帶來(lái)巨大風(fēng)險(xiǎn)，還很容易事倍功半。
2、尊重員工意愿，做好配套工作。
不管企業(yè)是出于怎樣的目的實(shí)行輪崗，最首要的，是做好員工的思想工作。如若不然，很容易引發(fā)員工不滿，導(dǎo)致工作效率的低下，更甚者，可能滋生法律風(fēng)險(xiǎn)。舉例來(lái)說(shuō)，去年一朋友的律師事務(wù)所接到多起投訴案，無(wú)一不是公司采用非法調(diào)崗或輪崗形式，逼迫員工辭職，以便省掉補(bǔ)償金。
遇上這種情況，員工是有權(quán)拒絕的，而且《勞動(dòng)法》也對(duì)此有過(guò)聲明：勞動(dòng)者被證明不符合試用條件，經(jīng)與員工協(xié)商，可以調(diào)整崗位；勞動(dòng)者患病或者非因工負(fù)傷，規(guī)定的醫(yī)療期滿后，不能從事原工作的；勞動(dòng)者不能勝任原工作，可以調(diào)整工作崗位。
沒(méi)錯(cuò)，要符合這3點(diǎn)，用人單位才能名正言順地根據(jù)需要，調(diào)整員工的工作崗位。一旦不符，很容易成為非法行為。所以，在企業(yè)執(zhí)行輪崗、調(diào)崗時(shí)，最好依法行事，免得事情不成，反因勞資矛盾，吃了官司。即使執(zhí)行，事前也最好征得原所在部門(mén)負(fù)責(zé)人、接收部門(mén)負(fù)責(zé)人、HR負(fù)責(zé)人以及員工個(gè)人的同意。此外，崗位變更后的薪資、福利等問(wèn)題，也需要相應(yīng)解決。
如果是“橫向調(diào)動(dòng)性輪崗”，崗位工資或許可以保持現(xiàn)有水平。遇上“縱向晉升性輪崗”或高危作業(yè)，依據(jù)“崗變薪變”的原則，還需要在薪資上予以一定補(bǔ)償。具體可視實(shí)際情況而定。
在輪崗周期及比例上，企業(yè)還需注意以下幾點(diǎn)：比如保持業(yè)務(wù)的可持續(xù)性。在這一點(diǎn)上，聯(lián)想公司采用的是“上輪下不輪”策略：上級(jí)輪崗，下級(jí)就先不動(dòng)，即使輪崗，中間的間隔也至少在半年時(shí)間。還有，輪崗最好不要太頻繁。一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)員工在不同崗位之間的輪崗，最好要有1-3年的沉淀期。不然，員工容易顧此失彼，也很難積累足夠的專業(yè)深度和厚度。
好了，輪崗的話題就討論到這兒了。了解其中的利害得失，以后HR朋友們?cè)趫?zhí)行時(shí)估計(jì)心里會(huì)亮堂許多。
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