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一、華為的創(chuàng)新實踐之一：技術創(chuàng)新
華為到2012年年底擁有7萬多人的研發(fā)隊伍，占員工人數(shù)的48%，是全球各類組織中研發(fā)人數(shù)最多的公司;從1992年開始，華為就堅持將每年銷售額的至少10%投入研發(fā)，什么事情都可以打折扣，但“研發(fā)的10%投不下去是要被砍頭的”——這是華為主管研發(fā)的負責人說的。2013年華為研發(fā)投入12.8%，達到53億美金，過去10年的研發(fā)投入，累計超過200億美金;華為在全球有16個研發(fā)中心，2011年又成立了面向基礎科學研究為主的2012實驗室，這可以說是華為的秘密武器。另外，數(shù)學在華為研發(fā)上有重大貢獻。
10多年前，任正非就有明確認知：中國人擅長數(shù)理邏輯，數(shù)學思維能力很強，這跟中國人的哲學有關系，中國哲學是模糊哲學——儒、道基礎上的模糊哲學。缺乏形而上學的思辨?zhèn)鹘y(tǒng)，太多辯證法?；谶@一點，華為在材料學研究、物理領域盡量少地投入，但在數(shù)學研究方面的投入是巨大的。
華為的俄羅斯研究所和法國研究所，主要從事數(shù)學研究。俄羅斯人的數(shù)學運算能力也是超強的，在華為的2G、3G研究方面有重大貢獻。
華為在歐洲等發(fā)達國家市場的成功，得益于兩大架構(gòu)式的顛覆性產(chǎn)品創(chuàng)新，一個叫分布式基站，一個叫SingleRAN，后者被沃達豐的技術專家稱作“很性感的技術發(fā)明”。這一顛覆性產(chǎn)品的設計原理，是指在一個機柜內(nèi)實現(xiàn)2G、3G、4G三種無線通信制式的融合功能，理論上可以為客戶節(jié)約50%的建設成本，也很環(huán)保。華為的競爭對手們也企圖對此進行模仿創(chuàng)新，但至今未有實質(zhì)性突破，因為這種多制式的技術融合，背后有著復雜無比的數(shù)學運算，并非簡單的積木拼裝。
正是這樣一個革命性、顛覆性的產(chǎn)品，過去幾年給華為帶來了歐洲和全球市場的重大斬獲。一位國企的董事長見任正非時說了一句話，“老任，你們靠低價戰(zhàn)術怎么在全世界獲得這么大的成功?”任正非脫口而出，你錯了，我們不是靠低價，是靠高價。在歐洲市場，價格最高的是愛立信，華為的產(chǎn)品平均價低于愛立信5%。但高于阿爾卡特—朗訊、諾基亞—西門子5%-8%。
所以，2012-2013連續(xù)兩年，當歐盟的貿(mào)易專員發(fā)起對華為的所謂反傾銷、反補貼調(diào)查時，華為的歐洲競爭對手，包括愛立信、阿朗、諾西等，全部站出來為華為背書，說華為沒有低價傾銷。即使如此，為了獲得在歐洲的商業(yè)生態(tài)平衡，華為最后還是做了妥協(xié)。任正非說，我要做投降派，要舉白旗，我提升價格與愛立信一樣，或略高一些。
什么叫投降派、舉白旗呢?
華為要想在這個世界進一步做強，做大，就必須立足于建立平衡的商業(yè)生態(tài)，而不是把競爭對手趕盡殺絕。當華為把其他競爭對手趕盡殺絕了，華為就是成吉思汗，就是希特勒，華為一定會滅亡，這是任正非的觀點。
創(chuàng)新是廣義的，包括技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新，還應該包括制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新等。
二、華為的創(chuàng)新實踐之二：“工者有其股”的制度創(chuàng)新
這應該是華為最大的顛覆性創(chuàng)新，是華為創(chuàng)造奇跡的根本所在，也是任正非對當代管理學研究帶有填補空白性質(zhì)的重大貢獻——如何在互聯(lián)網(wǎng)、全球化的時代對知識勞動者進行管理，在過去百年一直是管理學研究的薄弱環(huán)節(jié)。
從常理上講，任正非完全可以擁有華為的控股權，但創(chuàng)新一定是反常理的。在26年前，華為創(chuàng)立的第一天起，任正非就給知識勞動者的智慧——這些非貨幣、非實物的無形資產(chǎn)進行定價，讓“知本家”作為核心資產(chǎn)成為華為的股東和大大小小的老板，到今天為止，華為有將近8萬股東。最新的股權創(chuàng)新方案是，外籍員工也將大批量的成為公司股東，從而實現(xiàn)完全意義上的“工者有其股”，這無疑是人類有商業(yè)史以來未上市公司中員工持股人數(shù)最多的企業(yè)，也無疑是一種創(chuàng)舉，既體現(xiàn)著創(chuàng)始領袖的奉獻精神，也考驗著管理者的把控能力：如何在如此分散的股權結(jié)構(gòu)下，實現(xiàn)企業(yè)的長期使命和中長期戰(zhàn)略，滿足不同股東階層、勞動者階層、管理階層的不同利益，從而達成多種不同訴求的內(nèi)外部平衡，其實是極富挑戰(zhàn)的——前無經(jīng)驗可循，后面的挑戰(zhàn)依然很多。從這一意義上看，這種顛覆性創(chuàng)新具有獨特的標本性質(zhì)。
三、華為的創(chuàng)新實踐之三：產(chǎn)品微創(chuàng)新。
早期，不管西方公司還是華為給運營商賣設備都是代理商模式，是華為改變了當年中國市場的營銷模式，由代理模式走向了直銷模式。這個模式首先是被逼出來的——產(chǎn)品差，不斷出問題，然后就得貼近客戶去服務。華為的老員工經(jīng)常說一個詞，叫做“守局”，這里的局指的是郵電局，就是今天的運營商。設備隨時會出問題，華為那些年輕的研究人員、專家，十幾個人經(jīng)常在一臺設備安裝之后，守在偏遠縣、鄉(xiāng)的郵電局(所)一個月，兩個月，白天設備在運行，晚上就跑到機房去檢測和維護。設備不出問題是僥幸，出故障是大概率。
這就逼出了華為的微創(chuàng)新文化。舉個例子，曾經(jīng)，華為交換機賣到湖南，一到冬天許多設備就短路，什么原因呢?把一臺出故障的設備拉回深圳，一幫人黑天白夜琢磨到底是什么問題。最后發(fā)現(xiàn)外殼上有不知道是貓、還是老鼠撒的尿，就研究是不是癥結(jié)在這兒?好，試一試，在設備上撒一泡尿，電一插發(fā)現(xiàn)沒問題，又苦思冥想。到了第二天有人突然說不對，昨天那個誰誰撒尿之前喝了水，人也年輕，找一個老一點的同事，幾個小時別喝水，撒一泡尿再試試。果不其然，撒完尿，電源一插崩一下斷了。最終確定，尿里面所含的成分是斷電的原因。湖南冬天的時候老鼠在屋內(nèi)到處竄，交換機上的污漬可以肯定是老鼠尿，撒尿?qū)е聰嚯?，華為的工程師們就針對這一具體問題進行產(chǎn)品改造，很快問題就解決了。
華為能夠從一家小公司成長為讓全球客戶信賴的大企業(yè)和行業(yè)領導者，必須承認，20多年不間斷的、大量的貼近客戶的微創(chuàng)新是一個重要因素。有一位華為老員工估計，20多年華為面向客戶需求這樣的產(chǎn)品微創(chuàng)新有數(shù)千個。正是由于華為跟客戶不斷、頻繁的溝通，正是由于西方公司店大欺客，尤其在中國市場的早期把乙方做成了甲方——那時候買設備要先交錢，半年以后能給你設備算不錯了——構(gòu)成了華為和競爭對手的重大區(qū)別與20多年彼消此長的分野。
四、華為創(chuàng)新實踐之四：市場與研發(fā)的組織創(chuàng)新
市場組織創(chuàng)新?！耙稽c兩面三三制”是林彪80多年前的發(fā)明。什么叫一點兩面呢?尖刀隊先在“華爾街的城墻”(任正非語)撕開口子，兩翼的部隊蜂擁而上，把這個口子從兩邊快速拉開，然后，“華爾街就是你的了”。林彪被稱為常勝將軍，“一點兩面三三制”是一個很重要的戰(zhàn)術思想、戰(zhàn)術原則。“三三制”當然指的組織形態(tài)。早期，任正非要求華為的干部們就“一點兩面三三制”寫心得體會。前副總裁費敏、以及還在基層的今天的常務董事李杰，對“一點兩面三三制”體會最深，在《華為人報》發(fā)表后，任正非大加贊揚。就提拔他們上來。此后，“一點兩面三三制”便作為華為公司的一種市場作戰(zhàn)方式、一線組織的組織建設原則在全公司廣泛推開，應該說，這是受中國軍隊的啟示，華為在市場組織建設上的一種模仿式創(chuàng)新，對華為20多年的市場成功助益甚多，至今仍然被市場一線的指揮官們奉為經(jīng)典。
鐵三角向誰學的呢?向美國軍隊學的。蜂群戰(zhàn)術、還有重裝旅等等，這些美國軍隊的作戰(zhàn)體制變革也都成為華為進行管理創(chuàng)新的學習標本。
什么叫重裝旅?一線營銷人員發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)機后，傳導給后方指揮部，山頭在哪，目標在哪，總部專家們要做評價。當專家團們認為可以派重裝旅過去，這些由商務專家、技術專家、市場解決方案專家組成的專家小組就奔赴前線，與市場一線的團隊聯(lián)合確定作戰(zhàn)方案，甚至共同參與客戶的技術交流、商務談判等。
研發(fā)體制創(chuàng)新。比如固定網(wǎng)絡部門用工業(yè)的流程在做研發(fā)，創(chuàng)造了一種模塊式組織——把一個研發(fā)產(chǎn)品分解成不同的功能模塊，在此基礎上成立不同的模塊組織，每個組織由4、5個精干的專家組成，分頭進行技術攻關，各自實現(xiàn)突破后再進行模塊集成。第一，大大提高了研發(fā)速度。第二,每一模塊的人員都由精英構(gòu)成，所以每個功能模塊的錯誤率很低，集成的時候相對來說失誤率也低。華為的400G路由器的研發(fā)就是以這樣的組織方式進行的，領先思科公司12個月以上，已在全球多個國家布局并進入成熟應用。
而在無線研發(fā)部門，則發(fā)明了底層架構(gòu)研發(fā)強調(diào)修萬里長城，板凳要坐十年冷;直接面向客戶的應用平臺研發(fā)推行海豹突擊隊模式，從而形成了整個研發(fā)團隊的整體作戰(zhàn)能力和快速應變力的有效結(jié)合。這即是任正非說的“修長城”，堅固的萬里長城上跑的是“海豹突擊隊”，“海豹突擊隊”在“長城”上建“烽火臺”。
五、華為創(chuàng)新實踐之五：決策體制的創(chuàng)新
美國的Mercy咨詢公司，在2004年對華為進行決策機制的咨詢。讓任正非主持辦公會，任正非不愿意，就提了一個模型，叫輪值COO。七位常務副總裁輪流擔任COO，每半年輪值一次。輪值COO進行了8年，結(jié)果是什么呢?
首先是任正非遠離經(jīng)營，甚至遠離管理，變成一個頭腦越來越發(fā)達，“四肢越來越萎縮”的領袖。真正的大企業(yè)領袖在企業(yè)進入相對成熟階段時一定是畸形的人，腦袋極其發(fā)達，聚焦于思想和文化，和企業(yè)觀念層面的建設;“四肢要萎縮”，四肢不萎縮，就會時常指手劃腳，下面的人就會無所適從。
10年前，任正非是大半個思想家，和小半個事務主義者。10年以后的任正非完全脫離開事務層面，成為完全意義上的華為思想領袖。輪值COO的成功實踐，促使在3年前，華為開始推行輪值CEO制度。
EMT管理團隊由7個常務董事組成，負責公司日常的經(jīng)營管理，7個人中3位是輪值主席，每人輪值半年。3年來的運行效果是顯著的，最大成效之一是決策體系的動態(tài)均衡。如果上任輪值主席偏于激進，那么整個公司戰(zhàn)車隆隆，但半年以后會有偏穩(wěn)健的人上來掌舵，把前任風格調(diào)節(jié)一下，而過于穩(wěn)健又可能影響發(fā)展，再上來的人可能既非左又非右，既非激進又非保守。這套體制的原型來自咨詢公司的建議，但華為做了很多改造和創(chuàng)新，包括從美國的政黨輪替制度里借鑒了一些東西，融入到華為的高層決策體系。在美國的政治決策史上，民主黨追求公平，民主黨執(zhí)政時期，赤字大幅增加，政府不斷加稅，拉車的資本家們沒有干勁了，社會充滿了疲憊，民眾又把票投給共和黨。共和黨執(zhí)政干的第一件事常常是減稅，強調(diào)發(fā)展，強調(diào)效率，走著走著，社會公平又出問題了，老百姓又投票，干掉財富黨換上公平黨。美國200年來大致就是這樣一種財富黨與公平黨輪流執(zhí)政的過程。當然今天美國的政治生態(tài)，比我們這個結(jié)論要復雜多了，因為互聯(lián)網(wǎng)與全球化，對傳統(tǒng)的美國政治歷史文化，也帶來了很大沖擊，比如社會大眾心態(tài)的離散化趨態(tài)，政黨文化的極化現(xiàn)象等。但美國傳統(tǒng)的政治制度設計和運作方式給華為的高層決策體制創(chuàng)新也帶來了很多重要的啟示。
那么，英國的“虛君共和制”對華為的組織創(chuàng)新又會有什么借鑒呢?
第二，避免了山頭問題。任正非認為，華為實行的輪值COO、CEO，與西方公司相比，制度優(yōu)越性要大的多。西方公司是“一朝天子一朝臣”，一個人做CEO，他的哥們?nèi)u犬升天，這個人干的不好被干掉，一幫人跟著被干掉，這在西方公司是很普遍的。而華為的輪值COO、輪值CEO制度，從體制上制約了山頭文化的坐大，為公司包容、積淀了很多五湖四海的杰出人才。同時這種創(chuàng)新體制也使整個公司的決策過程越來越科學化和民主化。今天的華為已經(jīng)從早年的高度集權，演變到今天的適度民主加適度集權這么一個組織決策體制。
輪值CEO制度，相對于傳統(tǒng)的管理理論與實踐，可以稱得上是劃時代的顛覆性創(chuàng)新，在有史可尋的人類商業(yè)管理史上恐怕找不到第二例。有中國學者質(zhì)疑這一體制的成功可能性，但至少迄今為止的8加3年的華為實驗是相對成功的。未來如何?由未來的歷史去下結(jié)論：創(chuàng)新就意味著風險，意味著對本本主義、教條主義的反叛和修正。華為的任何創(chuàng)新都是基于變化而作出的主動或被動的適應，在這個日益動蕩和充滿變化的時代，最大的危險是“緣木求魚”。
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