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來源：藍(lán)血研究 閱讀量：4147次
2017年9月13日 倫敦
1、首先要肯定，倫敦風(fēng)險(xiǎn)控制中心成立四年以來，從無到有，做了很多貢獻(xiàn)，也取得了很大的成績(jī)。貿(mào)易合規(guī)系統(tǒng)也做出了很大的貢獻(xiàn)，公司至今沒有出現(xiàn)大的問題，這就是成績(jī)。不管是倫敦、東京和紐約，風(fēng)險(xiǎn)管理都要貼近我們的項(xiàng)目，而不是貼近大規(guī)則。管理風(fēng)險(xiǎn)的人要懂規(guī)則，更要懂業(yè)務(wù)，要負(fù)責(zé)把規(guī)則轉(zhuǎn)化成業(yè)務(wù)行動(dòng)，并監(jiān)督落實(shí)。你們不是要貼近金融，也不是貼近財(cái)經(jīng)，而是要貼近業(yè)務(wù)。財(cái)經(jīng)也是要對(duì)業(yè)務(wù)服務(wù)的。
2、金融合規(guī)要服務(wù)于業(yè)務(wù)，金融合規(guī)的目標(biāo)也是多產(chǎn)糧食，而不是影響或阻礙糧食的生產(chǎn)。法律上有風(fēng)險(xiǎn)和障礙的地方，不能一概說No，而是要找到合規(guī)的解決方案，指導(dǎo)一線如何合規(guī)地把業(yè)務(wù)做成，最終目標(biāo)還是要緊緊鎖在“多產(chǎn)糧食”上。臺(tái)風(fēng)來了，不是放棄水稻，還要把水稻扶起來，這樣雖然會(huì)減產(chǎn)，但還是有糧食。必要時(shí)，你們要背上背包，拿上鐵鍬，奔赴戰(zhàn)場(chǎng)，與業(yè)務(wù)部門一同在戰(zhàn)壕中解決問題。
金融合規(guī)的管理要適度，不是所有金融的條款都適用于我們的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，要具體問題具體分析?；€是一個(gè)管理參考線，不僅僅是一個(gè)嚴(yán)格的高壓線，你們要研究的是如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)在要擦邊，越過紅線，要研究預(yù)案以及善后處理。管理風(fēng)險(xiǎn)的主官，要懂得規(guī)則，更要懂得業(yè)務(wù)，要負(fù)責(zé)把規(guī)則轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)行動(dòng)，在業(yè)務(wù)作業(yè)中督促落實(shí)。你們走上戰(zhàn)場(chǎng)，有兩方面好處：一，可以培訓(xùn)了前線指揮官；二，使你們的專家更豐富了能力。你們需要增加人力，可以增加編制，要充分利用倫敦的人才優(yōu)勢(shì)。
3、要對(duì)過去發(fā)布的文件進(jìn)行回顧，時(shí)刻保證我們適用的是最新的規(guī)則和要求。文件不要面面俱到，否則會(huì)抓不住重點(diǎn)。不重要的地方，你們認(rèn)為又有必要保留的，也可以保留，但可以用淡淡的小字體保留，要把那些關(guān)鍵重點(diǎn)的部分突出出來，讓業(yè)務(wù)執(zhí)行部門快速抓住重點(diǎn)，并容易理解。公司推行把管理的內(nèi)容壓縮，就可以更有效地管理重點(diǎn)，簡(jiǎn)化管理。
4、風(fēng)控中心現(xiàn)在已經(jīng)建設(shè)了基本的規(guī)則，規(guī)則建設(shè)后就要推廣。就像美國(guó)權(quán)威機(jī)構(gòu)說的，規(guī)則是可控的，但是執(zhí)行不可控。這也就意味著我們要更多地到一線去，保障項(xiàng)目成功，多產(chǎn)糧食。要關(guān)注和加強(qiáng)對(duì)全球子公司業(yè)務(wù)執(zhí)行的監(jiān)督和管理。對(duì)于員工個(gè)人的非工作違規(guī)或者違法行為，公司不袒護(hù)。專家要到一線去蹲點(diǎn)，要知曉業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)也要知曉風(fēng)險(xiǎn)管控的要點(diǎn)，這樣循環(huán)迭代管理矩陣就建立起來了。
5、我們的業(yè)務(wù)越做越好，攻擊目標(biāo)明顯，議論的人會(huì)越來越多，小漏洞就很容易被抓住和放大。所以要管好風(fēng)險(xiǎn)。怎么管好，就是要走到業(yè)務(wù)中去，飛到風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家去。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實(shí)生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場(chǎng)上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵。你們也應(yīng)該去一線看地形，滾上一身泥巴，就是真正的專家。
6、對(duì)于重點(diǎn)領(lǐng)域的合規(guī)建設(shè)，要把我們作為全球領(lǐng)導(dǎo)者，看我們?nèi)绾蝸碜?。要?duì)美國(guó)盯得最嚴(yán)的國(guó)家做好合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)控制。業(yè)務(wù)有難度，可以對(duì)考核進(jìn)行調(diào)整，不要把業(yè)務(wù)逼上梁山。不能做的事情，和業(yè)務(wù)達(dá)成決議，就堅(jiān)決不碰。
7、沿著服務(wù)對(duì)象梳理機(jī)關(guān)組織。集團(tuán)和一線都是我們的服務(wù)對(duì)象。為集團(tuán)服務(wù)，價(jià)值要體現(xiàn)在有效控制上。為一線服務(wù)，價(jià)值要體現(xiàn)在多產(chǎn)糧食上。將承擔(dān)集團(tuán)管理職責(zé)的組織與服務(wù)一線的組織進(jìn)行軟分離，以現(xiàn)有的組織架構(gòu)為依托，在實(shí)體組織下設(shè)小組，由小組對(duì)口大區(qū)/BG提供專業(yè)服務(wù)。
8、減少報(bào)表數(shù)量。你們要與流程IT合作，使用效率低、用戶量少的報(bào)表，要停止提供。
明確一線需要上報(bào)給機(jī)關(guān)的責(zé)任報(bào)表/報(bào)告數(shù)據(jù)，是一線必須承擔(dān)責(zé)任的部分，必須由一線報(bào)表。要從經(jīng)營(yíng)有效的角度去定義合理的報(bào)表/報(bào)告數(shù)量。
分析類的報(bào)表不要再由一線提供，為他們真實(shí)減負(fù)。改變機(jī)關(guān)向一線隨機(jī)索要報(bào)告的習(xí)慣，分析類的報(bào)表機(jī)關(guān)可以自己在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析，確實(shí)不懂時(shí)，可以請(qǐng)求一線幫助，而不是指令。
要明確向各層經(jīng)營(yíng)組織提供報(bào)表的清單，按時(shí)、按需提供。同時(shí)，也給經(jīng)營(yíng)組織開放系統(tǒng)權(quán)限，允許其在系統(tǒng)中提取數(shù)據(jù)做更詳細(xì)的分析。服務(wù)雙方要有報(bào)告約定，明確報(bào)告的清單，超過約定需求時(shí)，雙方均有權(quán)不提供。財(cái)經(jīng)的大量數(shù)據(jù)都在系統(tǒng)中，需要數(shù)據(jù)的，可以通過系統(tǒng)權(quán)限獲取數(shù)據(jù)、編制報(bào)告。
9、藍(lán)軍的價(jià)值要體現(xiàn)在更優(yōu)的解決方案上。倫敦風(fēng)控中心已建設(shè)四年，藍(lán)軍組織基本成形，對(duì)紅軍作業(yè)進(jìn)行了抽查和挑戰(zhàn)。風(fēng)控中心要走出圍墻，要走到現(xiàn)實(shí)生活中去。林彪為什么能打好仗，就是自己親自到戰(zhàn)場(chǎng)上去看地形。不去看地形，就是紙上談兵，不切合實(shí)際的“指點(diǎn)江山”，算不上專家。
下一階段，藍(lán)軍要思考如何支持紅軍打勝仗。藍(lán)軍不僅要挑戰(zhàn)紅軍，而且要拿出比紅軍更優(yōu)的方案，怎樣去合規(guī)產(chǎn)糧。這樣，才能證明藍(lán)軍的專業(yè)水平不是停留在紙上談兵。藍(lán)軍的建議，紅軍不一定接受，紅軍背負(fù)著業(yè)務(wù)成功的責(zé)任，應(yīng)由他們自主決策，環(huán)境和條件的成熟度，都制約著我們?cè)诜桨高x擇上的空間。藍(lán)軍能夠提出挑戰(zhàn)，就是水平，能夠在挑戰(zhàn)的同時(shí)提出可落地的方案，就是高水平。
10、對(duì)付金融危機(jī)的最好辦法，就是提高合同質(zhì)量，當(dāng)前我們?cè)谧ズ贤|(zhì)量，不是要趨向保守，也不要產(chǎn)生一些不敢干、縮手縮腳的情況。主官還是要英勇奮戰(zhàn)，公司不會(huì)吹毛求疵的，但要在長(zhǎng)期奮戰(zhàn)與學(xué)習(xí)中增加戰(zhàn)略洞察能力與決斷力，對(duì)執(zhí)行的高效協(xié)調(diào)能力，更需要對(duì)預(yù)算、核算的管理能力。要逐步地提高合同質(zhì)量。
同樣一件事，從不同角度看是不一致的，這就是鐵三角決策。例如錦州戰(zhàn)役，領(lǐng)袖毛澤東、東野司令林彪、各主戰(zhàn)部隊(duì)的主官，對(duì)打同一個(gè)錦州的認(rèn)識(shí)是不同的，這不是對(duì)抗，也不是反對(duì)，這是勝利的鐵三角。一味的擁護(hù)也不一定是正確的。
CFO既要背上背包，拿上鐵鍬，一同走上戰(zhàn)場(chǎng)，CFO重點(diǎn)是看工事牢不牢，彈藥量、擔(dān)架……，風(fēng)險(xiǎn)、有問題應(yīng)與主官談?wù)勔约爸苯釉跁?huì)上講，是十分正確的。關(guān)鍵決策點(diǎn)吃不準(zhǔn)的，應(yīng)舉手，舉手是求助，不應(yīng)視為是反對(duì)，即使有不同意見，也是為解決勝利求助。GTS、供應(yīng)……圍繞目的來談問題，矛盾多多，也是不同角度，目標(biāo)是走向勝利。這就是鐵三角作業(yè)。
有人反映PFC多了。我們?nèi)ツ甏罅颗蒔FC下去，就是從核算做起，增強(qiáng)項(xiàng)目的管控能力，使管理走向科學(xué)的預(yù)決算，推動(dòng)合理決策。有一大批優(yōu)秀人員已經(jīng)成長(zhǎng)起來了，我們要讓他們循環(huán)上升起來。同時(shí)，我們也要從有經(jīng)驗(yàn)的GTS工程師中，選拔一批優(yōu)秀人員，轉(zhuǎn)換到核算經(jīng)理的位置上，他們至少還可以工作20年。
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