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杜拉克關(guān)于時間管理問題，有著非常精辟的論述。我們可以透過杜氏論述，了解時間管理的主要內(nèi)容：
關(guān)于管理者任務(wù)的許多討論，都建議從做好自己工作的計(jì)劃開始。這種說法顯然是有道理的。糟糕的是，管理者的工作計(jì)劃很少發(fā)生作用。有效的管理者不是從他們的任務(wù)開始，而是從他們的時間開始。然后，他們嘗試管理他們的時間，減少用于非生產(chǎn)性需求方面的時間。最后，他們盡可能地把“分散的”時間，集中成為整段時間。這個過程可以分成以下三個步驟：記錄時間、管理時間、集中時間。
一、 對管理者的時間需求
管理者經(jīng)常受到各種壓力，把時間花在一些非生產(chǎn)性的活動上，白白浪費(fèi)時間。任何一個管理者，不論他是不是經(jīng)理，總有許多時間用在那些毫無貢獻(xiàn)的工作上。他在組織中的地位越高，組織對他的時間需求就越大。每一個知識工作者，特別是每一個管理者，要想有效，就需要設(shè)法把時間安排成整段利用。如果把時間分割零星使用，即使總時數(shù)相同，時間還是覺得不夠用。特別是同別人共同工作時，更需要考慮時間的利用問題，當(dāng)然這是管理者工作的中心任務(wù)。知識工作者要想取得成果和成績，必須重視整個組織的成果和成績的目標(biāo)，這就是說，他還得勻出時間來，把他的視線由工作轉(zhuǎn)到成果上，由他的專業(yè)轉(zhuǎn)到可以出成績的外界環(huán)境上。組織本身的需求，人事問題的需求，以及創(chuàng)新變革的時間的需求，日益要求管理者重視管理好他們的時間，但是，管理者如果不首先了解自己的時間用到什么地方去了，也就不能管理好他們的時間。
二、 時間判斷
要提高管理者的工作有效性，第一步就是要記錄實(shí)際利用的時間。許多有效的管理者經(jīng)常保持這樣一份時間記錄簿，而且每月定期地拿出來查閱，或者至少，以三至四星期為一個記錄時間段，一年內(nèi)記錄兩三個時間段。有了這樣的時間記錄簿，他們便可以重新考慮和安排他們的時程表。這樣經(jīng)過六個月以后，他們往往發(fā)現(xiàn)，時間都浪費(fèi)在一些瑣事上。第二步是要做到系統(tǒng)地管理時間，我們必須發(fā)現(xiàn)那些非生產(chǎn)性的浪費(fèi)時間的活動，并且盡可能地取消這類活動，這就要求向自己提出三個判斷性的問題：
1．首先應(yīng)該認(rèn)定和排除哪些是根本沒有必要去做的事，哪些事做了純粹不過是浪費(fèi)時間，不會有任何成效。
2．其次的問題是：在我的時間記錄簿上所記載的那些活動中，哪些活動是可以請別人辦，照樣可以做得好的。
3．浪費(fèi)時間的重要因素，大都是管理者本身可以控制和消除的。否則，那就是管理者自己在浪費(fèi)別人的時間。
三、 消除時間浪費(fèi)
上面介紹的關(guān)于浪費(fèi)時間的三種判斷性問題，對每個管理者都是有一定作用的。也是每一個知識工作者和管理者應(yīng)該反躬自問的問題。但管理者的時間的浪費(fèi)有時是由管理不善和組織缺陷所造成的。管理不善會浪費(fèi)每個人的時間，尤其是浪費(fèi)管理者的時間。
1．首要的是先要確定哪些是由于沒有規(guī)章制度和缺少遠(yuǎn)見所造成的浪費(fèi)，其中最明顯的癥狀就是機(jī)構(gòu)中反復(fù)出現(xiàn)的同樣的“危機(jī)”。
2．時間的浪費(fèi)是由于人員過多。人員過多有一個較可靠的征兆。那就是，如果某一單位的高級領(lǐng)導(dǎo)，特別是主管人員需要花一部分（哪怕是十分之一）的時間，來處理人際關(guān)系，處理糾葛和摩擦，處理裁決爭執(zhí)和協(xié)作等等，那么，這個單位的人員肯定是過多了。
3．另一個常見的時間浪費(fèi)的原因，是組織不健全，其特征是會議太多。一般來說，一個管理者，絕不能讓會議占去他的主要時間。會議太多，就表明職務(wù)結(jié)構(gòu)不善和組織部門設(shè)置不當(dāng)，會議太多還表明，本來是一項(xiàng)工作，或一個部門就可完成的工作，卻被分為幾項(xiàng)工作或分散到幾個部門里去了。這同時也說明職責(zé)不清，因而不能將信息傳達(dá)到真正需要它的人員手中。
4．最后項(xiàng)時間浪費(fèi)的因素是信息不靈。同樣普遍的是，信息錯誤傳遞，它的后果更為嚴(yán)重。
四、 掌握自己自由支配的時間
管理者通過對自己時間的記錄和分析，然后去掌握它就能確定在主要業(yè)務(wù)上，要花多少時間，有多少時間可以自由支配用在貢獻(xiàn)較大的大事上。因此，一個有效的管理者一定知道必須集中使用他的自由時間，知道他需要整段的時間，而零星片斷的時間等于沒有時間。所以，時間管理的最后一個步驟就是，將在正常情況下根據(jù)記錄和分析時間所得知的可以由管理者自行掌握的零散時間集中起來使用。關(guān)于怎樣集中使用時間，有許多辦法，如有的人（通常是高級人員），每星期在家里工作一天。也有的人是有計(jì)劃地安排好整個業(yè)務(wù)工作時間：將會議、批閱文件、研究問題等例行工作安排在一個星期的兩天集中處理（如在星期一和星期五），而其他日子的上午時間則固定下來，用來處理工作中的重大問題。另外一種相當(dāng)普遍的方法就是，每天上午都安排一段在家里辦公的時間。
所有有效管理者對控制和管理時間都會持之以恒，他們不僅支持記錄時間和定期分析時間，還根據(jù)自己自由支配的時間，對每一項(xiàng)重大工作確定一個完成的期限。“認(rèn)識你自己”，這是稱贊智者的古老箴言，對于凡人則是太難做到了。但是，“認(rèn)識你的時間”，只要一個人肯做，是能做到的，而且這也是通向成功和有效性之路。
五、診斷和分析自己的時間
企業(yè)管理者為了有效地利用時間，建議用以下三條基本原則對自己的時間進(jìn)行診斷和分析：
１．診斷自己的時間：診斷自己的時間，目的在于知道自己的時間是如何耗用的。為此，要記錄時間的耗用情況。要掌握用精力最好的時間干最重要的事。精力最好的時間，因人而異。每個人都應(yīng)該掌握自己的生活規(guī)律，把自己精力最充沛的時間集中起來，專心去處理最費(fèi)精力、最重要的工作，否則，常會把最有效的時間切割成無用的或者低效率的零碎時間。
2.分析無效的時間：首先應(yīng)該確定哪些事根本不必做，哪些事做了也是白費(fèi)功夫。凡發(fā)現(xiàn)這類事情，應(yīng)立即停止這項(xiàng)工作；或者明確應(yīng)該由別人干的工作，包括不必由你干，或別人干比你更合適的，則交給別人去干。其次還要檢查自己是否有浪費(fèi)別人時間的行為，如有，也應(yīng)立即停止。
3．排除浪費(fèi)的時間：在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中產(chǎn)生時間浪費(fèi)的原因很多，如一個單位的制度不健全、環(huán)節(jié)過多、信息不靈、人浮干事、相互扯皮等等都會造成時間上的驚人浪費(fèi)。時間畢竟是個常數(shù)，人的精力總是有限的，但只要領(lǐng)導(dǎo)者能夠遵循管理時間的原則，便能提高管理工作的有效性，便能爭取時間產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟(jì)效益。
六、非團(tuán)隊(duì)集體的工作效率
絕非所有的集體均為團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)往往表現(xiàn)為價值取向的一致性、默契與善意協(xié)調(diào)、互補(bǔ)作用、突破力強(qiáng)、效率高；團(tuán)隊(duì)往往是非正式組織。而集體則常常是正式組織，可能構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，也可不構(gòu)成團(tuán)隊(duì)，或許其間矛盾重重。但我們不能忽視集體的存在及其意義，也不能不發(fā)揮它通常作為正式組織的作用。
那么如何保證非團(tuán)隊(duì)集體的工作效率呢？ 控制好以下四個主要因素應(yīng)當(dāng)能保證集體的工作效率：
1、集體的活動目的。必須：（1）明確表述集體活動的最終目標(biāo)；（2）確定集體每一成員的具體任務(wù)，完成這些任務(wù)應(yīng)當(dāng)保證達(dá)到最終目的；（3）為集體所有成員的活動制定計(jì)劃（規(guī)定工作量和期限），使工作人員自己能監(jiān)視自己的活動，在必要情況下調(diào)整工作的負(fù)載、強(qiáng)度和進(jìn)展速度。提出任務(wù)和編制工作計(jì)劃及進(jìn)度表時，應(yīng)當(dāng)吸收集體所有成員參加，因?yàn)橐呀?jīng)證明，要使人們對達(dá)到目標(biāo)有極大興趣，應(yīng)該讓他們參加擬定目標(biāo)的活動。
2、集體每一成員的作用。必須明確每一工作人員的作用及其工作內(nèi)容。責(zé)任分配不明確，把同一任務(wù)交給幾個工作人員，分配任務(wù)不考慮工作人員的能力，缺乏個人責(zé)任，所有這些不僅降低了工作效率，而且導(dǎo)致產(chǎn)生沖突局面。
3、在工作過程中的交往。集體的正式領(lǐng)導(dǎo)人不僅應(yīng)當(dāng)利用業(yè)務(wù)上的威信，而且應(yīng)利用人們對自己的尊敬感，這樣可以保證有效地完成他的指示和排除對這些指示的不同解釋（或者至少降到最少）。職業(yè)上的這種相互信任感在集體成員的關(guān)系中也是必須的。這一切都應(yīng)當(dāng)促進(jìn)工作人員的交往效果，這種效果對于達(dá)到最佳的工作目標(biāo)是必須的。
4、集體成員間的關(guān)系。這里指的不只是職業(yè)上的關(guān)系，而且是人際關(guān)系，并且強(qiáng)調(diào)這種關(guān)系存在于相互聯(lián)系之中。
除此之外，集體人員遇有工作領(lǐng)域以外的問題（如家庭問題等等）也影響工作效率，所以集體領(lǐng)導(dǎo)人或集體中的其他成員也應(yīng)該關(guān)心彼此的生活狀態(tài)，盡力幫助解決各自遇到的各種問題。這一點(diǎn)，是我們國內(nèi)企業(yè)的長項(xiàng)，近年西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)組織觀點(diǎn)也在朝此靠攏。要注意的是：（1）不要否定我們以前“關(guān)心他人”（包括“企業(yè)辦社會”）的做法，認(rèn)為是人為增加集體負(fù)擔(dān)，也使非工作的關(guān)系和事務(wù)復(fù)雜化；（2）要實(shí)實(shí)在在地幫助集體中的他人解決非工作的、個人的各種問題，不要成為內(nèi)部政治的手段，更不要存心窺探個人隱私、干預(yù)個人生活。
集體成員之間存在相互依賴的關(guān)系：一方面，如果集體成員之間有良好的合作關(guān)系，那么這個集體就能比較有效地發(fā)揮職能作用，同時集體的各種沖突明顯很少。另一方面，考慮到以上所談到的因素，吸收新工作人員進(jìn)入已在高效率地工作的集休時，最好是整個集體都參加討論候選人的問題，然后，在接受候選者參加工作后，不僅要向新的合作者介紹集體的目標(biāo)和任務(wù)，而且應(yīng)讓他熟悉實(shí)踐中形成的工作和交往關(guān)系（無論是職業(yè)上的，還是人際關(guān)系上的），以避免可能發(fā)生的沖突，而誤會和不十分了解則往往是產(chǎn)生沖突的原因。
七、有效性是可以學(xué)會的
提到管理，或者有關(guān)經(jīng)營管理的書籍通常都是講如何去管理別人。但管理者如何管理自己，使自己的工作變得有效，似乎往往會遭遇漠視。管理者如果不能管理自己，使自己的工作有效，就不可能很好地管理他的同事和下屬。在很大程度上，管理是靠以身作則，率先垂范，做出榜樣。
企業(yè)里傳統(tǒng)、文化、制度、行為和風(fēng)貌，以及效率與業(yè)績，都要通過管理者自身的有效來實(shí)現(xiàn)和表達(dá)。但管理者的眼睛不是盯著被管理者就是盯著被管理物，沒有先從自己著手觀察、思索和實(shí)踐如何管理好自己。莫非管理自己是一件非常不容易的事？是的，但一個人總歸是能夠管理自己的。
杜拉克的《有效管理者》是有關(guān)管理者管理好自己的經(jīng)典著作。他說：
——管理者的責(zé)任是要有效地工作。
——“有效（to effect）”和“管理（to executive）”似乎可以看作是同義詞。
——管理者最重要的事，是力求把該做的事做好。簡單地說，就是做事要有實(shí)效。
——智力、想象力和知識都是我們基本的資源，然而它們本身所能達(dá)到的成果是極其有限的，唯有“有效性”才能將這些資源轉(zhuǎn)化為成果。
目前企業(yè)組織里的一般情況是：有效性是一個組織中的知識工作者的特殊技能。但是，真正具備這種特殊技能的知識者仍然為數(shù)很少。然而，今天企業(yè)組織里又多由龐大的知識工作者構(gòu)成。
這就是一個非常有意思的問題：為什么由知識工作者構(gòu)成的組織，甚至有的還在實(shí)踐“學(xué)習(xí)型組織”，而有效性卻非常不容樂觀？這里所謂知識工作者，是指用頭腦而不是憑體力和手來工作的人，或者受過教育，用知識、理論和概念來推動工作人。
接下來一個問題：什么叫有效？只有企業(yè)人對組織做出貢獻(xiàn)時，他們的工作才算有效。貢獻(xiàn)越大，有效性越強(qiáng)。
按照杜拉克的觀點(diǎn)，“在現(xiàn)代組織里，如果每個知識工作者都是管理者?！薄野堰@是稱為“泛管理者理論”。當(dāng)然，杜氏認(rèn)為，“憑借他們的職位或知識，對該組織負(fù)責(zé)并做出貢獻(xiàn)，就能具體影響這個組織的經(jīng)營成果”，這句話道出他表達(dá)的本意。
反過來，杜拉克認(rèn)為：對一個知識性的組織來說，那些對專業(yè)做出貢獻(xiàn)的人，把他們放在需要擔(dān)負(fù)責(zé)任并能做出決策和具有職權(quán)的崗位上，他們就是管理者。反而，許多經(jīng)營管理人員卻不是管理者——他們只不過是別人的上司而已，他們對組織的經(jīng)營能力并不發(fā)生重大的影響。
所以實(shí)際上，“泛管理者理論”把正在從事知識工作的經(jīng)理人員或?qū)I(yè)人員稱為“管理者”，是泛指那些指望用他們的職位或知識，在日常工作中做出影響整體工作成果或?qū)Υ藳Q策的人。
管理者必須面對的影響有效性的現(xiàn)實(shí)情況。這些現(xiàn)實(shí)情況是，既要求他工作有效，又要求他用工作的有效性去克服困難，取得成績。除非管理者的工作是有效的，否則他們面對的現(xiàn)實(shí)情況將迫使他們一事無成。
組織里的管理者則處于完全不同的地位，他們還要面對四種迫使他們工作得既無效果又無成績的現(xiàn)實(shí)情況：
1．時間屬于別人；
2．被迫陷于事務(wù)堆中；
3．只有當(dāng)別人利用你所作的貢獻(xiàn)時，才稱有效；
4．最后，管理者在一個組織“內(nèi)部”，而所有的成果都來自外界。例如，企業(yè)的成果只產(chǎn)生于顧客，通過顧客購買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的意愿，才能使企業(yè)的成本和付出的努力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的收入和利潤。
這四種現(xiàn)實(shí)情況，是管理者無法改變的。而且這四種現(xiàn)實(shí)情況是管理者存在的必要條件。但是必須清楚，只有透過這些不可逾越的情況，剔除無效、無成果，才為有效的管理者。要做到這一點(diǎn)，只有面對現(xiàn)實(shí)，努力學(xué)習(xí)做一個有效性的人。
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