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來源：培訓(xùn)雜志 閱讀量：3005次
西門子、星巴克宣布裁員，一時(shí)間成為大家的熱門話題，與之對(duì)應(yīng)的現(xiàn)實(shí)情況就是越來越多的企業(yè)正陷入發(fā)展的瓶頸和轉(zhuǎn)型的陣痛之中。于是，有人發(fā)布文章稱互聯(lián)網(wǎng)裁員大潮將起。最近3個(gè)月時(shí)間內(nèi)，貿(mào)易戰(zhàn)關(guān)稅、人民幣匯率、錢荒、物價(jià)、房價(jià)，以及用工成本如同一根不斷逼近互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)體泡沫的尖針那樣危險(xiǎn)。從第一波沖擊的傳統(tǒng)行業(yè)，第二波是爆雷的P2P，第三波是互聯(lián)網(wǎng)公司，對(duì)于一眾尋求自保的企業(yè)主來說，裁員成了當(dāng)下簡單粗暴卻也無法避免的必要手段。無論以上言論是否屬實(shí)，對(duì)于企業(yè)來說，裁員是不得已為之的下策，相比于裁員，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，建立長期運(yùn)轉(zhuǎn)良好的組織人才造血機(jī)制更為重要！
01 人才盤點(diǎn)都盤些什么？
人才盤點(diǎn)也叫全面人才評(píng)價(jià)，是通過對(duì)組織人才的盤點(diǎn)，使人與組織相匹配，其內(nèi)容包括明確組織的架構(gòu)與崗位發(fā)展的變化，確定員工的能力水平，挖掘員工的潛能，進(jìn)而將合適的人放在合適的崗位上。人才盤點(diǎn)最大的價(jià)值是打造人才競爭優(yōu)勢，推動(dòng)組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。 盤點(diǎn)人崗匹配狀況在盤點(diǎn)這個(gè)內(nèi)容時(shí)，有一個(gè)前提，即組織中有明確的素質(zhì)模型及任職資格體系。素質(zhì)模型是指該崗位的能力要求，也稱為勝任力，是衡量某類崗位軟技能的指標(biāo)，比如，管理者的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型。而任職資格體系，是指一個(gè)崗位必須具備的基本任職要求，包括但不限于學(xué)歷、年齡、職稱、工作年限、工作經(jīng)驗(yàn)等，也稱為硬性指標(biāo)。在做盤點(diǎn)的過程中，一般情況下，素質(zhì)模型是通過360度評(píng)估的方式，盤出現(xiàn)有管理者的能力現(xiàn)狀；任職資格體系，可以直接采用上級(jí)評(píng)價(jià)亦或是人力資源直接評(píng)價(jià)的方式，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)清晰。而盤點(diǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)即為明確現(xiàn)有人員的能力與組織要求的匹配程度，更重要的是，找出能力差異，同時(shí)尋找有效的提升方案。
盤點(diǎn)現(xiàn)有人員的穩(wěn)定性
人員穩(wěn)定性的盤點(diǎn)，旨在了解員工的保留度。眾所周知，目前因社會(huì)的整體浮燥，造成了企業(yè)的流動(dòng)率一年比一年高——而一個(gè)核心員工離職的成本將是在職人員年薪的50%以上——且離職就像瘟疫一樣，極易傳播。因此，在組織中，要提前洞察員工的離職傾向，將這些問題浮出水面，了解造成員工離職的真正原因，為組織出臺(tái)有價(jià)值的政策提供依據(jù)。當(dāng)然，不僅要盤點(diǎn)員工的穩(wěn)定性，還要盤點(diǎn)影響員工穩(wěn)定性的因素，以及這些因素是否為可解決的，如果不可解決，那我們就要考慮人員的替換與補(bǔ)充，這樣才能做到有備無患。
盤點(diǎn)員工績效的好壞
盤點(diǎn)員工績效的好壞，其目的不僅是淘汰或者發(fā)獎(jiǎng)金，而更關(guān)鍵的是找出影響員工績效達(dá)成的因素是什么——能力問題、個(gè)性問題、經(jīng)驗(yàn)問題、態(tài)度問題等，明確了問題所在，進(jìn)而有的放矢地調(diào)整策略。比如，如果是能力問題，看看是否可以讓員工參加培訓(xùn)予以改善；如果是經(jīng)驗(yàn)問題，是否可以通過師帶徒予以提升；如果是個(gè)性問題，是否現(xiàn)崗位不適合該員工可予以調(diào)崗；如果是態(tài)度問題，是不是可以做心理輔導(dǎo)等。不僅如此，績效結(jié)果還可以成為選拔優(yōu)秀員工、尋找核心骨干、確定薪酬調(diào)整方案的有效依據(jù)。
盤點(diǎn)員工未來發(fā)展方向
員工能否與組織一起發(fā)展，取決于員工是否在組織中有發(fā)展空間，以及組織是否讓員工清晰明了他的發(fā)展方向及路徑，同時(shí)清楚自己的優(yōu)劣勢，從而予以改善及提升。而組織文化的表現(xiàn)之一，即為哪些員工在組織中是有發(fā)展機(jī)會(huì)的，是被重視的，而盤點(diǎn)可以解決這些問題。如果一個(gè)組織注重員工的素質(zhì)及績效，使這些方面優(yōu)秀的員工脫穎而出，則這個(gè)組織就是高績效文化的組織；如果組織中更關(guān)注員工與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，則這個(gè)組織就是關(guān)系導(dǎo)向型組織。這些顯性行為，是與我們的人力資源政策分不開的。主動(dòng)審視自己，積極調(diào)整，才能為組織健康持續(xù)發(fā)展保駕護(hù)航。
聯(lián)想的人才盤點(diǎn)：
聯(lián)想的人才盤點(diǎn)有一個(gè)高逼格的名字，叫組織機(jī)構(gòu)人力資源計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃其中比較有特色的有管理者的述能會(huì)、被盤點(diǎn)人不參與的圓桌會(huì)、VP和CEO的跨級(jí)對(duì)話、點(diǎn)石成金的發(fā)展反饋。通過人才盤點(diǎn)，以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，將人才發(fā)展所涉及的選拔、評(píng)估、培養(yǎng)工作有機(jī)地構(gòu)造為一個(gè)閉環(huán)，不斷循環(huán)。
京東的人才盤點(diǎn)：
京東做人才盤點(diǎn)時(shí)有一句slogan：“因?yàn)檎湟?，所以辨識(shí)”。京東的人才盤點(diǎn)，最值得一提的是上線了人才盤點(diǎn)系統(tǒng)，構(gòu)建人才系統(tǒng)，通過標(biāo)簽化人才做人才推薦，人盡其才，才盡其用。京東的人才盤點(diǎn)經(jīng)過不斷的迭代，整個(gè)人才盤點(diǎn)的過程也變得更加科學(xué)，更加嚴(yán)謹(jǐn)，更加流暢。被盤點(diǎn)出來的高潛人才在經(jīng)過一段時(shí)期的培養(yǎng)后，已然成為京東戰(zhàn)略發(fā)展的重要支柱、創(chuàng)新業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、卓越業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)者。
阿里巴巴的人才盤點(diǎn)：
視人為人：看人性，看人的本質(zhì)，帶有溫度的。
問題導(dǎo)向：謹(jǐn)慎去判斷是人的能力問題，還是業(yè)務(wù)發(fā)展的問題。很多時(shí)候業(yè)務(wù)會(huì)變化，我們的業(yè)務(wù)已經(jīng)往那個(gè)方向走了，可是人還站在這里。
自上而下：從馬云到彭蕾親自抓，抓人的亮點(diǎn)，給平臺(tái)和土壤。
02 人才盤點(diǎn)需要如何做？
盤點(diǎn)并不一定需要全員盤點(diǎn)，而是確認(rèn)范圍和做好準(zhǔn)備，然后再做人才評(píng)估。在此，需要注意以下五點(diǎn)。
把握人才盤點(diǎn)時(shí)機(jī)
很多企業(yè)高管和業(yè)務(wù)部門，在人才盤點(diǎn)過程中“參與少”“支持不足”并“對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果不認(rèn)同”，究根結(jié)底是因?yàn)槿瞬疟P點(diǎn)的時(shí)機(jī)選擇不對(duì)。
人才盤點(diǎn)的時(shí)機(jī)
首先，企業(yè)快速發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，業(yè)務(wù)的舉措和變化需要人才；
其次，外部招聘量過大、關(guān)鍵人才流失比較嚴(yán)重時(shí)需要對(duì)現(xiàn)有人才進(jìn)行盤點(diǎn)；
再者，企業(yè)人才供給、分布不均衡時(shí)，都需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。
HR負(fù)責(zé)人可以在企業(yè)局部尋找試點(diǎn)，針對(duì)那些對(duì)人才盤點(diǎn)有緊急重要需求的事業(yè)部或地區(qū)，通過贏得事業(yè)部和地區(qū)負(fù)責(zé)人支持開展局部人才盤點(diǎn)，借著局部人才盤點(diǎn)成果的展現(xiàn)，催化戰(zhàn)略人才盤點(diǎn)的成熟度，這也算做是一種“因地制宜”“隔山打?！钡慕M織智慧?？偠灾?，人才盤點(diǎn)是企業(yè)的“一把手”工程。什么時(shí)候是啟動(dòng)的黃金時(shí)期，需相時(shí)而動(dòng)。
識(shí)別戰(zhàn)略性職位
人才盤點(diǎn)，首先應(yīng)從戰(zhàn)略崗位和戰(zhàn)略人才入手，成功后再擴(kuò)展到下一個(gè)層級(jí)，逐級(jí)循序漸進(jìn)推進(jìn)。切莫做成全員運(yùn)動(dòng)式人才盤點(diǎn)。所有的職位都有其價(jià)值，但是不是所有的職位都具有戰(zhàn)略價(jià)值。所謂戰(zhàn)略人才就是決定公司戰(zhàn)略活動(dòng)成敗的人才。在《重新定義人才》一書中，作者提出“將A級(jí)員工配置在A類職位（戰(zhàn)略性職位）上，為A類客戶服務(wù)，最終是增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造更多價(jià)值?！钡牟町惢瞬殴芾聿呗?。對(duì)于如何識(shí)別戰(zhàn)略性崗位，作者提出了具體的流程：
第一步：澄清企業(yè)戰(zhàn)略
美國學(xué)者特里西和威爾斯瑪提出了三種企業(yè)戰(zhàn)略選擇，卓越運(yùn)營（operational excellence）、產(chǎn)品領(lǐng)先（pruduct leadership）和親近客戶（customer intimacy），企業(yè)可以通過內(nèi)部戰(zhàn)略研討會(huì)和外部戰(zhàn)略咨詢來確定自己的企業(yè)戰(zhàn)略。
第二步：界定戰(zhàn)略能力
1.列出可能的戰(zhàn)略能力；
2.審視戰(zhàn)略能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；
3.評(píng)估每項(xiàng)戰(zhàn)略能力對(duì)價(jià)值創(chuàng)造在現(xiàn)在及未來的影響；
4.確定3-5項(xiàng)戰(zhàn)略能力。
第三步：識(shí)別戰(zhàn)略性崗位
1.列出每項(xiàng)戰(zhàn)略能力內(nèi)的所有崗位；
2.評(píng)估每個(gè)職位在現(xiàn)在及未來對(duì)客戶價(jià)值創(chuàng)造的影響，并初步確認(rèn)戰(zhàn)略性崗位；
3.明確這些戰(zhàn)略性職位的績效變動(dòng)性（高水平績效和低水平績效之間差異大?。?；
4.最終確認(rèn)戰(zhàn)略性崗位；
5.檢查其他職位（不在戰(zhàn)略能力之內(nèi)，但有影響客戶價(jià)值創(chuàng)造的潛能）。
共識(shí)人才標(biāo)準(zhǔn)
在確認(rèn)了人才盤點(diǎn)的對(duì)象的同時(shí)，還要確認(rèn)人才的結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量。本次我們重點(diǎn)談人才標(biāo)準(zhǔn)的建立和共識(shí)。
確定人才標(biāo)準(zhǔn)，通常的方法有三種：建立自己公司的素質(zhì)模型；對(duì)標(biāo)行業(yè)或全球企業(yè)人才標(biāo)準(zhǔn)；利用咨詢公司成熟的能力模型。
從理論上來講，“建立自己企業(yè)素質(zhì)模型”是建立人才標(biāo)準(zhǔn)的最完美路徑。
搭建能力模型，可以從企業(yè)戰(zhàn)略地圖推導(dǎo)出人才標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是公司上下對(duì)核心人員能力達(dá)成共識(shí)的重要過程。對(duì)標(biāo)行業(yè)和全球標(biāo)準(zhǔn)，特別是主要競爭對(duì)手的人才標(biāo)準(zhǔn)，是一種簡單粗暴的方法，也是快速成長的企業(yè)常用方法。利用外部咨詢公司的成熟的能力模型和常模，來確定或者微調(diào)成為自己企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)，也是一種簡單有效的方法。外部咨詢公司的能力模型經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶W(xué)術(shù)研究過程，并經(jīng)過全球各大企業(yè)的錘煉打磨，具有一定的參考意義。總而言之，建立人才標(biāo)準(zhǔn)的三種方法，各有利弊，人力資源負(fù)責(zé)人要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況綜合決定。在確定人才標(biāo)準(zhǔn)和方法時(shí)，必須讓企業(yè)高層和業(yè)務(wù)部門充分參與，不可大包大攬，獨(dú)斷專行。
選擇人才盤點(diǎn)工具
在建立了人才標(biāo)準(zhǔn)后，我們需要對(duì)特定人群進(jìn)行能力現(xiàn)狀的盤點(diǎn)。常見的盤點(diǎn)方法有以下7種：
歷史工作績效；360度能力評(píng)估;行為事例面談;性格測試;能力測試；測評(píng)/發(fā)展中心； 述職述能會(huì)等。
這些盤點(diǎn)都從各個(gè)緯度考察被盤點(diǎn)對(duì)象，利用歷史數(shù)據(jù)、工作伙伴反饋、專家意見、內(nèi)在心理深度剖析、多任務(wù)管理場景考察等測評(píng)緯度，全面呈現(xiàn)和預(yù)測人才的能力和潛力。從理論上來講，測評(píng)手段和緯度越多，各種數(shù)據(jù)相互交叉印證，信度和效度就更高。從現(xiàn)實(shí)操作和經(jīng)濟(jì)考量，要窮盡全部測評(píng)工具和手段，既無必要，亦無可能。
善用人才盤點(diǎn)結(jié)果
利用一系列人才盤點(diǎn)工具，企業(yè)往往通過人才盤點(diǎn)會(huì)最終確認(rèn)人才盤點(diǎn)結(jié)果。非常遺憾的是，很多企業(yè)轟轟烈烈的做完人才盤點(diǎn)，結(jié)果的應(yīng)用去最終不了了之。究其原因是企業(yè)管理層和HR不知道如何應(yīng)用，亦或是對(duì)盤點(diǎn)結(jié)果不那么篤定，下不了狠心。同時(shí)，人才盤點(diǎn)不是一次性管理事件，而是年度性的持續(xù)閉環(huán)管理過程。通過每次人才盤點(diǎn)后針對(duì)性發(fā)展和處置計(jì)劃，讓員工的能力得到持續(xù)性發(fā)展，并在績效表現(xiàn)跨時(shí)空的驗(yàn)證。每年人才盤點(diǎn)后，可以對(duì)員工盤點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行校對(duì)，也有利于提高人力資源專業(yè)性和公司領(lǐng)導(dǎo)決策準(zhǔn)確性。
03 數(shù)字化人才盤點(diǎn)的趨勢
人才盤點(diǎn)是驅(qū)動(dòng)整個(gè)人才梯隊(duì)、人才池和人才發(fā)展的重要引擎，價(jià)值大，但是運(yùn)行難。主要是由于以往的線下盤點(diǎn)存在以下問題：
信息散落各地，數(shù)據(jù)很難有效整合；做整體校準(zhǔn)和拉通評(píng)價(jià)時(shí)，難以靈活進(jìn)行對(duì)比分析，并快速生成結(jié)果；盤點(diǎn)結(jié)果輸出時(shí)，需要大量手工操作，才能形成表格，不夠直觀；業(yè)務(wù)間的連貫性不佳。
而如果換成線上盤點(diǎn)的話，就可以有效解決以上問題，系統(tǒng)內(nèi)的所有數(shù)據(jù)信息可以快速整合；校準(zhǔn)過程可以在線拖拽，直接操作；盤點(diǎn)結(jié)果可以通過直觀的一頁紙報(bào)告呈現(xiàn)；并可根據(jù)盤點(diǎn)結(jié)果來針對(duì)性地建人才池，設(shè)定出入池的標(biāo)準(zhǔn)，通過測量手段做對(duì)比，行成與業(yè)務(wù)工作的聯(lián)動(dòng)。
繼任計(jì)劃or人才池
繼任是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理的概念，并不適合所有的崗位，耗時(shí)耗力且過程敏感。對(duì)于絕大多數(shù)的崗位，做人才池就挺好，只有對(duì)于特別關(guān)鍵的崗位，才推薦做繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃的要有準(zhǔn)備度的概念，很多企業(yè)會(huì)有把人才盤點(diǎn)和繼任結(jié)合在一起做，會(huì)有人和崗的對(duì)應(yīng)關(guān)系，而員工希望能夠得到針對(duì)性的發(fā)展及明確的上升通道。因此，在人才盤點(diǎn)時(shí)要盤出優(yōu)劣勢、長短板。
盤點(diǎn)后持續(xù)跟進(jìn)
在做人才發(fā)展時(shí)，我們可以針對(duì)人才池推送一群人的共性的發(fā)展計(jì)劃，同時(shí)對(duì)員工盤點(diǎn)出的真正短板和待發(fā)展的地方，也要有針對(duì)性的推送發(fā)展計(jì)劃。針對(duì)每一個(gè)發(fā)展計(jì)劃，可以制定一系列的任務(wù)，并指定一位對(duì)他進(jìn)行一對(duì)一指導(dǎo)的導(dǎo)師，員工每項(xiàng)任務(wù)完成后，導(dǎo)師要對(duì)其進(jìn)行及時(shí)評(píng)價(jià)，并根據(jù)規(guī)定周期進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，確認(rèn)是否達(dá)到發(fā)展目標(biāo)。全程數(shù)據(jù)沉淀，更好進(jìn)行人才決策
全程數(shù)據(jù)沉淀，更好進(jìn)行人才決策
做完盤點(diǎn)、梯隊(duì)和發(fā)展后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)資產(chǎn)沉淀自然而然地在過程中就發(fā)生了，所有數(shù)據(jù)形成了系統(tǒng)中真實(shí)的圖表。比如在完成了人才盤點(diǎn)和人才池建設(shè)后，我們可以清晰了解各職位的人才儲(chǔ)備和健康程度。完成這種積累的前提必須有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)輸入。通過體系化的業(yè)務(wù)流程，就能夠產(chǎn)生真實(shí)可靠的數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)的層層穿透，到具體的人所在的區(qū)域，目前情況跟他的檔案，才能真實(shí)實(shí)現(xiàn)老板所需，找到合適人才。很多企業(yè)都想知道高危險(xiǎn)的職位有哪些，通過盤點(diǎn)我們可以迅速找到，方法是，通過盤點(diǎn)找到高離職風(fēng)險(xiǎn)人員與籌備人員比例，發(fā)現(xiàn)儲(chǔ)備嚴(yán)重不足的崗位，后續(xù)做重點(diǎn)關(guān)注和培養(yǎng)。關(guān)于數(shù)據(jù)的應(yīng)用，HR可以針對(duì)老板關(guān)注的特定主題，把數(shù)據(jù)按不同視角進(jìn)行分析，組成一張儀表盤，包含老板特別關(guān)注的高潛人才、人才梯隊(duì)、重點(diǎn)人才以及人才池的整體飽和度、各階段的情況以及人才分布，老板可以通過手機(jī)、微信查看，并可進(jìn)行穿透、過濾、篩選。人才盤點(diǎn)是要盤清所有人才的情況，做人才梯隊(duì)和人才后備，它的本質(zhì)是為企業(yè)未來發(fā)展做人才的蓄力，之后通過培養(yǎng)和發(fā)展幫助企業(yè)的人員加速成長，最后幫助員工和企業(yè)騰飛。
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