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來源：茅廬學堂 閱讀量：2608次
阿里巴巴從最初以馬云為首的18羅漢員工，發(fā)展至今到數(shù)萬名員工，阿里巴巴走到現(xiàn)在對管理者的培養(yǎng)有什么樣的竅門?本文對阿里管理者能力培養(yǎng)體系到三板斧實操做了精彩分享，一起來看看吧。
阿里領(lǐng)導力能力要求
AMSP： 一線管理者（M1主管-M3經(jīng)理）要求管理者從管事到管人，更多的是執(zhí)行工作。
AMDP：中層管理者（M4總監(jiān)-M5資深總監(jiān)）要求管理者從帶一個小團隊到帶多個團隊，從原來的執(zhí)行到資源整合協(xié)調(diào)。
ALDP：高層管理者(M6副總裁及以上）要求管理者建立機制培養(yǎng)土壤，能夠斷事用人。
阿里管理者的培養(yǎng)體系—阿里九板斧
1、頭部三板斧——高層管理者
馬云在管理大會上提出，2012年由原阿里巴巴CPO鄧康明做出總結(jié)和提煉。
定戰(zhàn)略：阿里認為戰(zhàn)略是打出來的，不是定不出來的，戰(zhàn)略3分看出來，7分做出來；不斷試錯。好的戰(zhàn)略是“苦熬”出來的，這個對高層管理者是很重要的要求。
造土壤：高層管理者在文化上要能夠造土壤，2009年底馬云提出要做最具幸福感的城市，提出了：透明的天，安全的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區(qū)。
斷事用人：領(lǐng)導是做正確的事，不只是正確的做事，做到公平公正是對高層管理的要求。找對人：知人善用，用人所長。
2、腰部三板斧——中層管理者
在阿里，對于這個基本的管理者特別關(guān)注，專門有一個管理的組織叫組織部，他們的任命都是公司層面統(tǒng)一調(diào)動。
懂戰(zhàn)略/定策略：要求中層管理者對戰(zhàn)略知其然，知其所以然，先懂Why，再說How。
搭班子：圍繞業(yè)務(wù)，管理者需要去做資源的最佳配置者
做導演：阿里很多重大活動或業(yè)務(wù)是項目制，因此這個層面的管理者需要能像導演一樣，能快速協(xié)調(diào)資源，完成任務(wù)，進行利益分配。等下一個項目來時，又能很快的去協(xié)調(diào)資源。
3、腿部三板斧——一線管理者
這個是阿里基于行動學習和真實場景開發(fā)的管理培訓體系。也是大家最常提到的三板斧。2010年阿里做了一次人才盤點，發(fā)現(xiàn)一線管理者管理能力需要提升，因此開發(fā)了相應(yīng)課程。
Hire&Fire：招人開人都是自己的事兒，Train，Remove，F(xiàn)ire，辭退心要仁慈，刀要快。
Team Building：榮譽歸團隊，責任歸自己，在用的過程中養(yǎng)人，在養(yǎng)的過程中用人。
Get Result：丑話當先，No surprise，沒有過程的結(jié)果是垃圾，沒有結(jié)果的過程是放屁。
三板斧的適合景色
（1）學員必須要有管理經(jīng)驗，而不是潛在管理者。
（2）同一期學員的管理能力不能跨度太大。
（3）每一期的學員人數(shù)要控制在30人以內(nèi)，7人/組。
（4）必須要參加全部課程，不能中間請假。
管理三板斧開發(fā)流程：不同公司對管理者能力要求不同，三板斧的培訓重點也不同?？梢酝ㄟ^時間行為分配法了解管理者時間分配，找到管理者面臨的共同場景，普遍需要具備的能力，根據(jù)能力做課程設(shè)計。
三板斧的實施步驟：三板斧是把半年或一年的績效周期，壓縮到4天的培訓里，是高強度訓練，問題會集中爆發(fā)。過程中團隊有幾個階段： 形成期，大家互相不認識，組建團隊后，有一個共同目標需要完成，會有一個風暴期，產(chǎn)生沖突。沖突過了之后會有績效，去完成任務(wù)，形成真正的團隊，過程中也會做361的績效考核（3為優(yōu)秀，6為合格，1為不合格），績效不達標的同學會在培訓中杯淘汰，離開培訓，參加下一次培訓。4天中，大家要體會這個過程，印象會很深刻，要性被激發(fā)。
三板斧的角色分工
主持人：負責在三板斧的實施過程中組織，調(diào)動，激發(fā)以及輔導學員；
總控：負責三板斧項目的整體的流程，和主持人互補；
嘉賓：負責課程中對學員的項目、活動，進行點評，給出小組361排名，輔導學員
精靈（觀察員）：觀察小組內(nèi)的學員的表現(xiàn)，并反饋給到主持人、總控、嘉賓；
三板斧的效果評估
（1）學員反饋；（2）上級主管反饋；（3）下屬反饋；（4）績效變化（5）晉升比例。
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