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來源：網(wǎng)絡(luò)（輝騰企管 編輯） 閱讀量：3242次
銷售已成為企業(yè)的尖刀，發(fā)揮著越來越重要的作用，尤其是在以客戶為驅(qū)動(dòng)力的商業(yè)模式下，沒有銷售，一切就不會(huì)發(fā)生。“敢于試錯(cuò)”對于打造一支優(yōu)秀的銷售組織不可或缺，本文列舉了一些實(shí)用方法：聘請勇于創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)和大膽試錯(cuò)的員工，建立鼓勵(lì)試錯(cuò)的企業(yè)環(huán)境等，希望對大家有所幫助。
“敢于試錯(cuò)”對于一個(gè)優(yōu)秀的銷售組織而言十分必要。每個(gè)杰出的銷售組織都必須有冒險(xiǎn)文化。索尼電子高級(jí)副總裁肯·史蒂文斯表示，如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)害怕失敗，害怕在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的征程上失敗，那么這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)只能發(fā)揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態(tài)度的問題。為了支持有成效的冒險(xiǎn)，銷售領(lǐng)袖必須積極想法設(shè)法增加銷售代表的銷售時(shí)間。
凱斯·布魯克也強(qiáng)調(diào)了銷售領(lǐng)導(dǎo)接受責(zé)任追究的重要性：“我們鼓勵(lì)銷售人員像創(chuàng)業(yè)那樣去工作，這樣才能引導(dǎo)出一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新敢于實(shí)驗(yàn)的銷售文化?！边@和他對“身在前線”的看法也非常一致。
1、 試錯(cuò)能創(chuàng)新銷售方式
商業(yè)環(huán)境的不穩(wěn)定性、不可控性使得雇用及培養(yǎng)適應(yīng)力強(qiáng)的創(chuàng)新型銷售人員變得非常關(guān)鍵。他們需要懂得在試錯(cuò)中學(xué)習(xí)和前進(jìn)。正如甲骨文公司北美執(zhí)行副總裁凱斯·布魯克觀察到的，“你永不會(huì)真正完成某件事，一直都會(huì)有可改進(jìn)的地方等著你去發(fā)現(xiàn)?！奔幢闶且粋€(gè)在過去卓有成效的銷售模式，到了今天或許也需要調(diào)整來保持其可行性；或者，新的市場環(huán)境需要一個(gè)全新的銷售模式。如何做到不斷調(diào)整和創(chuàng)新？持續(xù)的檢查和實(shí)驗(yàn)是唯一可行的方法。
健贊公司的銷售高管喬·布雷南告訴我們，健贊公司在一個(gè)銷售代表身上進(jìn)行了一項(xiàng)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，結(jié)果帶來了整個(gè)公司業(yè)務(wù)的巨大變化。當(dāng)時(shí)，健贊公司需要為其婦科腫瘤領(lǐng)域的新產(chǎn)品進(jìn)行推廣，因此想聯(lián)系一些紐約市著名的婦科腫瘤醫(yī)生。然而，在這方面，大多數(shù)銷售代表缺乏經(jīng)驗(yàn)。于是，健贊公司對一位來自費(fèi)城的銷售代表做了個(gè)實(shí)驗(yàn)。這位銷售代表在臨床醫(yī)學(xué)領(lǐng)域做銷售非常出色。健贊公司給了他紐約的 6 位大客戶資料，希望他能夠談成。為此，健贊公司那一年付給他雙倍的提成。
凱斯·布魯克告訴我們：“甲骨文公司鼓勵(lì)大膽試錯(cuò)。我們總是問，‘我們能做得更好嗎？我們學(xué)到了什么？什么是切實(shí)可行的？什么是不可行的？我們又該如何調(diào)整？’每次我們開會(huì)時(shí)，我總是會(huì)用這些問題挑戰(zhàn)整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，以免他們受到經(jīng)驗(yàn)主義的影響。我們每年都會(huì)盡力改變一些事，讓大家革故鼎新。因此，我們必須試錯(cuò)?！?/p>
除了計(jì)劃內(nèi)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，一個(gè)銷售組織及其銷售團(tuán)隊(duì)必須同時(shí)對大大小小的突發(fā)危機(jī)做出判斷并進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。優(yōu)秀的銷售組織甚至視其為一個(gè)取精華去糟粕的機(jī)會(huì)。我們采訪了很多銷售高管，聽到很多他們對于試錯(cuò)的說法。
萬事達(dá)信用卡公司全球執(zhí)行副總裁蓋瑞·弗萊德說：“當(dāng)一件事出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，銷售人員能和客戶一起解決它嗎？困境必然會(huì)發(fā)生，我們不能就此出示紅牌把銷售人員罰下場，相反，我們希望銷售人員能在困境中變得更加堅(jiān)韌，進(jìn)行絕地反擊。即使困境總是非常有挑戰(zhàn)性，但如果銷售人員能傾聽客戶的聲音，就一定能解決問題。我告訴整個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，‘客戶至上，關(guān)注他們認(rèn)為重要的事，其他的都不值一提?！@才是銷售人員的工作?！?/p>
2、 “試錯(cuò)”成功大幅提高業(yè)績
SAP Business Objects 公司銷售和營銷高級(jí)副總裁兼總經(jīng)理格雷格·羅登告訴我們，他一直渴求找到有藍(lán)領(lǐng)心態(tài)的銷售人員，因?yàn)檫@些人敢于試錯(cuò)，總是在實(shí)驗(yàn)中主動(dòng)解決問題。一個(gè)銷售人員面對失敗應(yīng)該本著“問題能不能解決取決于我，我必須想明白問題所在”的態(tài)度。一個(gè)銷售人員有多少次的失敗并不重要，只要他一直成長、學(xué)習(xí)。當(dāng)然，如果一而再，再而三地在同一個(gè)地方跌倒，那就另當(dāng)別論了。
有了上述的優(yōu)秀銷售團(tuán)隊(duì)之后，銷售組織還必須保證其文化能夠支持并鼓勵(lì)員工的試錯(cuò)過程及行為。銷售人員不僅擁有犯錯(cuò)的自由，同時(shí)也有權(quán)力去指出他們在銷售部門甚至整個(gè)公司看到的任何問題，從人力資源的管理到客戶關(guān)系，從銷售模式到產(chǎn)品及服務(wù)的可行性，無一例外。
如果企業(yè)的組織文化讓人感到窒息，以至于當(dāng)銷售人員犯了錯(cuò)，卻無法告訴任何人，那么這樣的企業(yè)就無法從錯(cuò)誤身上學(xué)到任何東西。就像健贊公司，為了避免銷售人員在銷售部門內(nèi)部無法自由討論，健贊公司的銷售高管丹·里根為此成立了一個(gè)由銷售人員和市場人員組成的咨詢委員會(huì)。在這個(gè)委員會(huì)上，他告訴銷售代表可以毫無顧慮地表達(dá)自己的擔(dān)憂與看法。因?yàn)?，如果一個(gè)銷售組織不能傾聽一線銷售人員的意見，那么這樣的銷售組織是無法持續(xù)進(jìn)步的。
每一個(gè)杰出的銷售組織都必須有冒險(xiǎn)文化。在很多中國公司，這意味著“狼性文化”。丹·里根說：“如果你的商業(yè)值得去投資，那它就值得你冒險(xiǎn)。冒險(xiǎn)意味著你必須愿意拿出 5 個(gè)方案給大家看，而其中的 3 或 4 個(gè)很有可能會(huì)吃閉門羹。我相信失敗的理論。我相信我應(yīng)該在別人跌倒時(shí)，扶起他，并告訴大家說，‘這家伙已經(jīng)嘗試過了。他失敗了。這方案行不通。但是，讓我們每個(gè)人都給他掌聲吧！’而當(dāng)我說這話時(shí)，大家通常都十分震驚，問：‘你在說什么?。拷o失敗者掌聲？’是的，我們要給勇于冒險(xiǎn)、敢于試錯(cuò)的失敗者掌聲。錯(cuò)誤是完全可以接受的。在我們給失敗者掌聲之后，經(jīng)常，在接下來的一個(gè)星期，那個(gè)曾跌倒的家伙成功了，他最終連跳三級(jí)，越過重重障礙獲得了訂單。這簡直完美至極！”
索尼電子高級(jí)副總裁肯·史蒂文斯也非常堅(jiān)持試錯(cuò)的必要性，“你必須給你的銷售團(tuán)隊(duì)足夠的權(quán)力和自由去嘗試失敗。他們不應(yīng)該為失敗感到害怕。如果他們害怕了，他們就不敢放開手腳做事。而如果他們不去試錯(cuò)，他們就只能做到 80%，而非 100%。”
這里，史蒂文斯傳達(dá)的潛在信息已經(jīng)非常明確：如果一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)害怕失敗，害怕在創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)的征程上失敗，那么這個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)只能發(fā)揮 80% 的才能。而這已不僅僅是工作氛圍和態(tài)度的問題。為了支持有成效的冒險(xiǎn)，銷售領(lǐng)袖必須限制部門官僚主義，同時(shí)積極想法設(shè)法增加銷售代表的銷售時(shí)間。
由此可見，銷售組織需要給予銷售代表足夠的自由去嘗試失敗，這是銷售組織授權(quán)于其團(tuán)隊(duì)且明確其責(zé)任的一個(gè)良好體現(xiàn)。凱斯·布魯克也強(qiáng)調(diào)了銷售領(lǐng)導(dǎo)接受責(zé)任追究的重要性：“我們鼓勵(lì)銷售人員像創(chuàng)業(yè)那樣去工作，這樣才能引導(dǎo)出一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新敢于實(shí)驗(yàn)的銷售文化。”這和他對“身在前線”的看法也非常一致：“好的銷售領(lǐng)導(dǎo)力是自上而下的，必須通過高管的以身作則來實(shí)現(xiàn)?！?/p>
甲骨文公司的創(chuàng)始人、董事長拉里·埃里森（Larry Ellison）也非常鼓勵(lì)創(chuàng)新，并采取一切措施來減少銷售組織的官僚主義，以免其壓制了必要的試錯(cuò)及失敗行為。說到這一點(diǎn)，凱斯·布魯克解釋說：“作為一個(gè)市值達(dá) 230 億美元的公司，我們做事的風(fēng)格卻非常像一個(gè)價(jià)值 5000 萬美元的創(chuàng)業(yè)公司。如果我想要做一項(xiàng)投資，那么我會(huì)直接找拉里，并解釋為什么我認(rèn)為這是一個(gè)好點(diǎn)子。如果這個(gè)方案行不通，我們會(huì)調(diào)整方案或者直接否定它。但是拉里不怕嘗試任何事。我認(rèn)為這是甲骨文公司最棒的地方之一。
賦權(quán)給銷售團(tuán)隊(duì)，鼓勵(lì)他們勇于冒險(xiǎn)、敢于試錯(cuò)、嘗試失敗，對提升整個(gè)團(tuán)隊(duì)的士氣和效率也有著積極影響。格雷格·羅登說：“思愛普公司鼓勵(lì)銷售人員大膽實(shí)驗(yàn)，大膽創(chuàng)新。我們愿意支持一個(gè)創(chuàng)新的冒險(xiǎn)，而不是懲罰一次失敗。這是非常重要的。它證明了我們非常開明，愿意傾聽任何意見，包括錯(cuò)誤的聲音。這些想法反過來也提高了組織內(nèi)對創(chuàng)新、實(shí)驗(yàn)與改革的接受度。我們目前甚至已經(jīng)對薪酬計(jì)劃做出了積極的變化，相比成本，我們得到了更多，將會(huì)走得更遠(yuǎn)。”
創(chuàng)建于 1920 年的必能寶公司是標(biāo)準(zhǔn)普爾 500 指數(shù)的成員公司之一，同時(shí)也位居《財(cái)富》500 強(qiáng)之列。在這種背景下，我們很容易理所當(dāng)然地認(rèn)為必能寶公司已處于成熟狀態(tài)，且十分守舊。事實(shí)上，必能寶公司之所以能不斷持續(xù)發(fā)展，全靠其能持續(xù)不斷地隨著客戶需求的變化而進(jìn)行調(diào)整。在價(jià)值 2500 億美元的全球郵政行業(yè)中，必能寶公司在產(chǎn)品、服務(wù)以及科技方面一直都是領(lǐng)導(dǎo)者。而必能寶公司之所以能夠做到這一點(diǎn)，其在銷售領(lǐng)域的持續(xù)創(chuàng)新起了關(guān)鍵作用。
跨入 21 世紀(jì)以來，必能寶公司實(shí)現(xiàn)了每年 7% 的平均收益增長。即使在 2007—2008 年的全球金融危機(jī)中，必能寶公司仍然能夠在這場浩劫中成功保持了增長。在這些成績的背后，隱藏著的是必能寶公司非常顯著的變化：從一個(gè)嚴(yán)格的“命令與控制”型的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)轉(zhuǎn)型成一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)型的銷售組織。必能寶公司銷售運(yùn)營高級(jí)副總裁羅博·弗魯特漢德勒（Rob Fruithandler）告訴我們，為了向客戶傳遞價(jià)值以及為股東獲得收益與利潤，必能寶公司的銷售部門重點(diǎn)在四個(gè)方面做足了功課：領(lǐng)導(dǎo)力與決策，人員培訓(xùn)與指導(dǎo)，市場細(xì)分與銷售覆蓋，在成功與失敗中學(xué)習(xí)。
3、 “試錯(cuò)”可應(yīng)對變化的客戶需求
銷售組織除了要鼓勵(lì)員工敢于冒險(xiǎn)，還需要使結(jié)果盡量透明化。只有這樣，才能夠?qū)⑹〉某杀咀钚』⒊晒Φ睦孀畲蠡?/p>
最好的實(shí)踐方式還可以通過失敗的實(shí)驗(yàn)找到。失敗的實(shí)驗(yàn)結(jié)果會(huì)告訴我們應(yīng)如何調(diào)整一個(gè)銷售模式或者如何重新規(guī)劃一個(gè)項(xiàng)目。在這個(gè)“要么失敗，要么規(guī)?；钡哪Ｊ街?，一個(gè)成功的實(shí)驗(yàn)經(jīng)常還能引發(fā)在另外一個(gè)全新領(lǐng)域的新實(shí)驗(yàn)。讓我們重新回頭看看甲骨文公司從重視多面手到認(rèn)識(shí)銷售專員重要性的轉(zhuǎn)變。通過初期在專業(yè)領(lǐng)域安排銷售專員的實(shí)驗(yàn)，甲骨文公司后來進(jìn)一步擴(kuò)大了這種方法。
甲骨文公司北美執(zhí)行副總裁凱斯·布魯克告訴我們，在新產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域，例如軟件安全領(lǐng)域，他們正在注入越來越多的銷售力量。甲骨文公司不但有“通用安全解決方案”銷售力量，同時(shí)也在努力打造更加專業(yè)的“行業(yè)業(yè)務(wù)單元項(xiàng)目”銷售力量。在這些行業(yè)中，深厚的專業(yè)知識(shí)功底就是一個(gè)巨大的差別優(yōu)勢。
在甲骨文公司向銷售專員這一方向轉(zhuǎn)型的同時(shí)，公司仍然會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候重用經(jīng)驗(yàn)豐富的多面手，二者相互配合。為了協(xié)調(diào)大量的銷售專員，并且防止在應(yīng)對某些超級(jí)大客戶時(shí)“驚慌失措”，甲骨文特別挑選了那些與該客戶有著良好關(guān)系的銷售人員并指定他們作為大客戶總監(jiān)去負(fù)責(zé)那些大客戶并協(xié)調(diào)銷售專員。值得一提的是，創(chuàng)造一個(gè)“大客戶總監(jiān)”也是一個(gè)創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)，而且取得了非常大的成功。后來甲骨文專門把該實(shí)踐推廣到整個(gè)公司，特意為那些超級(jí)大客戶建立了一個(gè)正式的“大客戶總監(jiān)”項(xiàng)目。
如上述這些例子所示，面對客戶不斷變化的需求，一個(gè)銷售組織想保持領(lǐng)先，這種敢于試錯(cuò)、快步試錯(cuò)的創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)法就成為一個(gè)日常必需?？偨Y(jié)一下，優(yōu)秀的銷售組織如何敢于試錯(cuò)，成功轉(zhuǎn)型？
1）它們始終盡力尋找客戶需求和市場情況的變化，并總是依據(jù)客戶和市場的變化來改變其自身的銷售模式和銷售流程；
2）頻繁進(jìn)行試點(diǎn)項(xiàng)目，對試點(diǎn)項(xiàng)目采用“要么失敗，要么規(guī)?；钡哪Ｊ剑园l(fā)現(xiàn)最好最有效的銷售實(shí)踐，并對此進(jìn)行改善，然后規(guī)?；?；
3）創(chuàng)建靈活、成本效益高的學(xué)習(xí)型組織，并將重點(diǎn)放在“敢于試錯(cuò)”和“快速止錯(cuò)”上；
4）聘請那些勇于創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)和大膽試錯(cuò)的員工；
5）獎(jiǎng)勵(lì)從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)的行為，使銷售隊(duì)伍能夠通過失敗而獲得成功；
6）任何錯(cuò)誤都可以被接受，反復(fù)發(fā)生同樣的錯(cuò)誤除外。
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