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來源：華章管理 閱讀量：2446次
人類為了生存和發(fā)展，需要有組織（有共同目標的人群集合體），這是因為組織有潛在的優(yōu)勢：
它能使單個人所做不到的變成做得到的；它能通過分工，取長補短，從而取得比各個人所能取得的效果之和大得多的整體效應；它能超越個人的生命而持續(xù)不斷地發(fā)展。因此，怎樣提高整體力就成為管理中永恒的主題之一。
在變化極其迅速的當今時代，我們必須重新調整組織結構，人們應該從習慣的組織模式中超越出來，了解和構建一種全新的組織觀念，湯姆·彼得斯說，“我們姑且稱之為網絡式的公司”。湯姆·彼得斯所預言的組織雖然沒有普遍存在，但是他讓我們明白了一個道理：組織必須柔性化，同時又能夠承擔特定的目標。
如果用我習慣的簡單描述語言的方式，這樣來描述組織屬性可能更為清楚：組織的存在是為了實現(xiàn)目標，組織管理的存在是為了提升效率。因此對組織的正確理解如下。
1、 組織是一個實體
當我們說組織是一個實體的時候，就意味著這樣一件事情——在組織中我們需要用目標、責任、權力來連接。
組織有正式組織與非正式組織之分。正式組織就是指運用權力、責任和目標來聯(lián)結人群的集合；非正式組織是指用情感、興趣和愛好來聯(lián)結人群的集合。
我們在管理概念下主要是談正式組織，因為當說到組織管理的時候，應該就是談論責任、目標和權力。所以，組織理論從簡單的意義上講，就是探討責任與權力是否匹配的理論，組織結構設計從本質意義上講就是一個分權、分責的設計。
所以當我們理解組織是一個實體的時候，也就意味著對于組織而言，不能夠談論情感、愛好和興趣，不能夠希望組織是一個“家”。聯(lián)想大裁員所帶來的震動，如果從組織理解的角度來看是不應該的，但是竟然掀起了波瀾，其緣由是員工認為“聯(lián)想應該是個家”。
可是，我們只能夠抱歉地告訴大家：組織不是家，它更注重的是責任、權力和目標，當目標無法實現(xiàn)的時候，組織也就沒有存在的意義，而組織中的人也就失去了存在的意義。
寫到這里，我覺得有個小問題更有意思，那就是：家庭管理是非正式組織管理。我這樣說是想提醒大家，在家庭這個組織中，從屬性上講是正式組織，但是從管理模式上講是非正式組織管理。所以回到家里，一定要講情感、愛好和興趣，千萬不要講責任、目標和權力?？墒俏覀兛吹降那闆r常常是反過來的，到家里大講責任、權力和目標，到企業(yè)里大講感情、愛好和興趣，結果完全搞反了。
當我們說組織是一個實體的時候，還意味著另外一件事情：同一個權力、責任和目標必須是同一組人承擔。
在組織中看到的機構臃腫、效率低下、人浮于事、責任不清、互相推諉的情況出現(xiàn)的時候，你必須先看看是否存在同一件事情有兩組人在做，同一個責任有兩組人在承擔，同一個權力有兩組人在使用，這些情況的存在恰恰是出現(xiàn)上述情況的根本所在。
這些情況我們可以用一個詞來代表—“組織虛設”。虛設的組織在企業(yè)中大量存在，比如：一個企業(yè)有市場部門但是又設有營銷部；有各個職能部門又專門設一個管理部。結果大家都有責任，都不需要負責任。組織中最可怕的就是這個“組織虛設”。
2、 組織里的人是公平而不是平等
在管理中一直有個問題是大家所疑惑的，那就是管理講求民主還是講求集中？
大家會給你各種答案，只是疑惑還是存在，問題就出在人們將一個人在社會結構中的權力與一個人在組織結構中的權力混為一談。
在社會結構中，人與人之間是一個以生存為前提的存在，人們受到法律和道德的雙重約束，在法律和道德面前，人與人應該是公平而且平等的。但是在一個組織結構中，人與人之間是一個以目標為前提的生存，人與人應該是承擔各自的責任和目標，從而擁有了不同的權力，因為這些的不同，人與人應該是公平的但非平等的。
組織行為學從構成上講，包含三個部分：個體、群體、組織。在理論的對應上，個體對應領導理論，群體對應激勵理論，組織對應結構理論，這樣一個對應可以理解為，在組織中可以稱之為個體的應該是領導者，而對于所有的群體人員而言，更多的是激勵，相對于結構更是分層次、分上下。也許這樣的解釋有些不科學，但是如果你愿意好好地去理解，應該是能夠接受這種說法的。
組織的重點是人，這是不能夠懷疑的。但是在這個前提下，不能懷疑的還有一點就是，組織里的人并不平等。當我們處在組織狀態(tài)中的時候，必須認清自己的角色和位置，不能夠以為自己可以解決一切問題，自己也應該可以表達所有的意見，自己也應該發(fā)表意見。
有一次，我到美國訪問全美最大的飼料企業(yè)美國聯(lián)合飼料公司，當我與董事長聊天的時候，我請教關于公司當年的經營業(yè)績，董事長很認真地告訴我說，請原諒他不能夠回答我的問題，因為這個問題需要總裁來回答。
同樣的情況，當我與總裁先生見面的時候，我們談到市場、談到客戶、談到聯(lián)合飼料的客戶問題，總裁也請市場部的經理來回答，不是自己簡單地回答我。這給我非常深的印象以及非常大的影響。
我們的組織中，每一個人在關心他認為的組織中重要的東西，組織里所有的問題大家都可以發(fā)言，但是對于自己專業(yè)范圍內的事情，卻讓他人看不到專業(yè)的意見和解決之道。每一個人都對別人的領域感興趣，尤其是對上司的領域感興趣。
我到中國的很多企業(yè)中去看，當我與高層談話的時候，他們講得最多的是用人、效率、品質、管理制度；當我與中層交談的時候，他們講得最多的是公司的戰(zhàn)略、公司發(fā)展、競爭對手、市場；當我與公司的基層聊天的時候，他們講得最多的是成長、發(fā)揮才能；等等。
結果是，每一個層面的人都沒有關心這個層面應該關心的問題，每一個層面都從更高一個層面去思考和工作，恰恰喪失了組織本身所應有的功能。
3、 分工是組織管理的根本方法
組織的能力來源于分工帶來的協(xié)作，沒有分工應該就沒有組織結構的活力。
對于組織而言，無論是結構設計，還是人員選擇，如果運用得當，可以簡化和澄清組織中一個很關鍵的問題，也就是誰控制什么的問題。在任何一個公司中，清晰的溝通線、控制線、責任線和決策線都是至關重要的。得到這個清晰的脈絡，需要分工的設計，不能夠依靠人的自覺，或者管理的制度，組織結構本身就應該做好這件事情。
很多公司對于自己管理制度的健全和完善津津樂道，但是，我還是更傾向于先解決組織分工的問題，管理制度越少越好，因為制度本身就有一個成本的問題，在我心目中的好公司的狀態(tài)是：一個有機的組織，一個健康有活力的文化，一個專業(yè)化的分配制度，這樣，一個企業(yè)的管理體系就足夠了。
組織的分工主要是分配責任和權力。組織必須保證對于一個企業(yè)所必須承擔的責任有人來負責，同時負有這個責任的人擁有相應的權力。我們看到，一說起國營企業(yè)的問題，往往會歸結到體制的問題上去，這樣也可以解釋，但是其中還有一個關鍵的問題是組織管理的問題。
在國有企業(yè)管理中，我們一直非常推崇民主決策，但是決策的責任不是民主來承擔的，結果就出現(xiàn)了“大家管，管大家，大家拿，拿大家”的情況。國有企業(yè)的管理有其好的一面，但是沒有明確的責任意識，沒有明確的分工，只有主人翁意識的確是錯誤的。
當年學習韋伯（Weber）的“行政官僚組織”理論，對于他強調的“權力、職位、非個人性、法律”這四個概念，主張以最理性的方式預先假定了法律和權力的概念的時候，我還不是很理解，為什么一定要很理性地來做這個設計？
等到接觸了亨利·法約爾（Henri Fayol）所提出的14條管理原則，才明白行政管理思想的基礎有四個關鍵問題：第一，勞動分工；第二，等級與職能過程；第三，組織結構；第四，控制范圍。我知道他們的理論正是西方整個政府管理體系效率的依據：用專業(yè)化和等級制度才能使組織效率最大化。
4、 組織的目標必須明確而單純
每個人都知道組織是有目標的，每個人也都承認組織目標非常重要。但是，如果我們需要確認什么才是組織的目標，什么才是組織內部每個部門的目標的時候，往往發(fā)現(xiàn)答案并不是唯一的，更糟糕的是，更多的人會認為一個組織應該有很多個目標，并堅持這些目標可以隨時改變。
在現(xiàn)實生活中，我們的確必須承認組織是存在著多個目標的。但是，我們不能夠因為這是現(xiàn)實而覺得就應該接受這個觀點，如果我們僅僅從組織本身來看，因為環(huán)境的復雜程度不同，每個組織所要接受的條件不同，以及每個組織的能力不同，導致組織的確需要解決很多問題并承擔多個責任從而具有了多個目標屬性。
可是我們還是需要回到管理的結構上看待問題，管理的概念就是要解決問題，從解決問題的角度，組織的目標應該明確而且單純，這樣的依據是我們把時間單位做了參照基準，這樣，在一個時間坐標內，組織的目標是很明確、很單純的。
理解組織的目標，一定要站在管理的角度、站在解決問題的角度才行。我們在管理問題上往往容易犯的錯誤就是忽略了管理的時間特性，忽略了管理是一個權變的概念，如果用靜態(tài)的方式來思考管理的問題，我們對于很多問題的認識都出現(xiàn)了不可扭轉的錯誤，會把大家?guī)肫缤?，對于組織目標而言，這一點尤為重要。
記得，有一次在上組織行為學的課程的時候，一個身處高管位置的學生問我：“追求技術領先是不是企業(yè)的目標？”我竟然一下子回答不了。其實對于企業(yè)組織而言，它的目標非常簡單：持續(xù)的獲利能力。一般認為，合理的戰(zhàn)略始于確立正確的目標，而我可以套用邁克爾·波特的觀點，能支持合理戰(zhàn)略的唯一目標就是超強持續(xù)的盈利能力。如果你的公司不是從這個目標出發(fā)，那么，公司很快就會被引到摧毀戰(zhàn)略的歧路上。
讓我們來看看，如果公司的目標是盈利之外的任何東西，譬如這個目標只是將公司做大，或者是快速成長，或者是成為技術領導者，那都會使公司陷入麻煩之中。因為這時候，你為了追求這些看似正確的企業(yè)目標，投入了所有的資源，但換回來的可能是失去企業(yè)持續(xù)的能力。
管理也是一個因果關系，企業(yè)組織因為超強的持續(xù)獲利能力而獲得了技術領先、足夠大以及可以快速成長，千萬不能夠反過來把這些因果倒置。當我們追求大、追求技術領先、追求快速成長的時候，必須記得這些不是組織的目標，這些只是過程中的一個個環(huán)節(jié)、一個個結果，而不是目標。當我們分析一個企業(yè)成功或者失敗的時候，我們會找出很多原因來。不過如果你愿意好好思考一下組織目標存在的問題，或許答案會簡單很多。
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