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來源：暢想者（changxiangzhedc） 閱讀量：4891次
企業(yè)組織自誕生以來就有管理者的存在，他的出現(xiàn)是因為可以讓一項任務(wù)完成得更好。但管理者也是人，也會為了讓下屬服從，變成了一個維護自己權(quán)威不可侵犯的反面角色，從而破壞組織的氛圍。那么，一個組織到底需不需要管理者，需要什么樣的管理者？
很多人都認為管理者應(yīng)該是越聰明越好，所以聰明人就能當(dāng)好管理者。但管理學(xué)頂級期刊JAP于2017年7月發(fā)過一篇很有意思的文章，其通過研究發(fā)現(xiàn)中層管理者的領(lǐng)導(dǎo)智力與領(lǐng)導(dǎo)力之間并不成正比關(guān)系，反而是呈現(xiàn)著一種倒U型的曲線關(guān)系，即智力在120的時候，其被感知到的領(lǐng)導(dǎo)力是最強的，其后則進一步下跌。因此文章得出結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)者太聰明，不一定是好事。
這篇文章的結(jié)論出乎意料，卻又在情理之中，看完以后腦海里切換出來的是兩千年前楚漢爭霸的那一幕，楚霸王項羽是當(dāng)時第一流的將軍，而他的對手，泗水亭長劉邦，不過是一個沒什么文化的鄉(xiāng)下草莽，可是劉邦帳下的一群謀士猛將恁是把這個看起來沒什么出息的劉邦一路顛簸地扶上了一統(tǒng)天下的皇帝寶座，而項羽那里不僅容不下一個范增，估計更難理解為什么自己瞧不上的韓信，到了劉邦那里卻被登壇拜將，然后一路吹枯拉朽、勢如破竹，最后垓下一圍，被逼到窮途末路。
許龍撰寫的《權(quán)力導(dǎo)致腦殘》中一個同樣有趣的事實可以從一個角度印證這個現(xiàn)象：加州大學(xué)伯克利分校的心理學(xué)教授DacherKeltner在長達20年的實驗室與田野實驗中發(fā)現(xiàn)，“掌握權(quán)力的領(lǐng)導(dǎo)者，其行事作風(fēng)很像遭受了外傷性腦損傷，更沖動、更少風(fēng)險意識，最關(guān)鍵的是，更不善于從他人的觀點出發(fā)看待問題”。再如在一個實驗中，被試者被要求在自己的前額寫一個英文字母“E”，讓看到的人可以識別出來，其中寫出對自己而言是正方向、對他人是反方向的“E”的人中，有權(quán)利感的人比其它人高出三倍。此外還有實驗表明，權(quán)力會使人有一種無視忠告的傾向。
所以越聰明越自信的管理者，必然會越從自己的角度出發(fā)看問題，給下屬的空間更小、支持更小、壓力更大，凡此種種的辱虐行為，最終都會極大損傷整個團隊的活力和業(yè)績。
可是不聰明不自信的管理者會不會好一些呢，答案是否定的，不聰明不自信的管理者要么無法管事理人，導(dǎo)致無法激活團隊或無法定方向打勝仗，要么因為對自己的不自信而致力于維護管理者權(quán)威不被挑戰(zhàn)，從而對下屬實施辱虐行為。
然而還有更多的研究發(fā)現(xiàn)告訴我們，管理者年齡太大不行、太小不行，管理者太利己不行、太利他也不行，管理者太男性化不行、太女性化也不行……種種跡象無不表明，一個好的管理者，就好像隨時在鋼絲繩上過河一樣，往哪個方向傾倒都會引發(fā)組織的災(zāi)難。
這時候值得我們拋出一個大膽的問題：如果找到或者成為一個好的管理者這么難，那組織不要管理者行不行？這么瘋狂的事情絕大多數(shù)的企業(yè)必然不敢嘗試，但幸運的是終于有一家非一般的企業(yè)站出來說，我們試試把管理者都干掉。這企業(yè)不是別家，就是Google，普天之下，或許也只有具備深厚反傳統(tǒng)基因的硅谷能產(chǎn)生這樣的實驗環(huán)境。
早在2002年的時候，Google就取消了工程師管理者的崗位，希望營造一個大學(xué)校園式的組織，消除層級障礙，但沒過多久這項實驗就告終止，因為員工連項目開支甚至個人矛盾這樣的小事都會找到拉里佩奇，最終導(dǎo)致兩位創(chuàng)始人不堪重負。這件事情似乎在說“管理者的存在是必要的”，所以Google后來把重心放在了研究“到底什么樣的管理者是更好的管理者”這件事情上面，這不得不說是一個正確而有意義的方向。但我如今想來，這件事情似乎還可另有一重解釋，這要求我們像一個門衛(wèi)一樣去思考管理者的存在，“管理者究竟是什么？從哪里產(chǎn)生？以后會變成什么樣？”。
如我們所知，企業(yè)組織自誕生以來就有管理者的存在，所以管理者的出現(xiàn)并不是隨著企業(yè)出現(xiàn)而出現(xiàn)的，而是原有的社會關(guān)系形態(tài)在企業(yè)中的自然延伸。這件事情如果要按歷史來追溯，恐怕要追溯到人類發(fā)展初期部落的形成，而限于篇幅，進行幾千年歷史的討論并不太適合，于是我們繞過這個問題，從一個我們都很熟悉也最自然的場景來討論這個問題。
我們可以想象一個這樣的場景，一隊人臨時聚集在一起，需要完成一個有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，比如一堆人在森林中宿營，需要生火、覓食、搭建一個帳篷或簡易房子，這就涉及到分工和協(xié)調(diào)，必定會有至少一個人從中涌現(xiàn)出來協(xié)調(diào)所有人，無論是通過自薦、推舉還是自然形成，之后所有人都會將自己人身的一部分控制權(quán)讓渡給這個涌現(xiàn)出來的人，從而是團體的分工和統(tǒng)一協(xié)調(diào)成為可能，使團隊形成合力，從而能更快更好地完成任務(wù)。
如果沒有這個“涌現(xiàn)出來的人”，這個團隊是否能完成這個任務(wù)，實際上并非不可能，只是需要更多時間去探索出彼此協(xié)作的模式，完成的質(zhì)量也并不一定有這么高。所以人們?yōu)榱烁喔飓@得協(xié)作的好處，比如提升質(zhì)量和效率，愿意讓渡自己的一部分控制權(quán)，服從他人的協(xié)調(diào)。所以管理者的權(quán)力并非天然產(chǎn)生的，而是來自于讓渡和承認，這就是巴納德所說的“權(quán)威來自于被接受”，即管理者的命令是否有權(quán)威，決定于命令的接受者，而不在于命令的發(fā)布者。
而且從這個場景中我們還能發(fā)現(xiàn)，管理者的權(quán)力并不是永恒存在的，而是伴隨著具體的目的存在的，因而會隨著目的的消失而消失，比如事情做完了，或者這些人突然獲救了，人們就自然收回了自己讓渡的那部分控制權(quán)。
如果同樣的一群人，再被放在另一個場景中，涌現(xiàn)出的人很可能就并不是之前的那一個，比如在荒野求生的場景中，人們可能會傾向于選擇一個有野外生存經(jīng)驗的人，如果場景被換成了如何搭建一座橋，那人們更可能會選擇一位有建筑師資質(zhì)的人。
由此可見，管理者的存在是動態(tài)的，而不是靜態(tài)的，其本質(zhì)應(yīng)該是“角色”，而不是“崗位”。而當(dāng)前企業(yè)組織的一個嚴重問題，就在于我們錯誤地將管理者這樣一個“角色”變成了“崗位”。
這個問題對于現(xiàn)代組織來說可謂是必然的，科層制所制造的權(quán)力分層的客觀事實，使得管理者的存在成為組織中固定的一部分，于是管理者的價值從最初的管理一個任務(wù)變成了管理一群人，管理任務(wù)是動態(tài)的，因為任務(wù)可以有變化和終止，管理人可以是靜態(tài)的，只要其管理范圍不被整個撤掉，總是有人可以管的，于是“角色”變成了“崗位”，組織由此變得更加簡單和穩(wěn)固。
事情看起來是變得簡單了，可這并沒有改變一個事實是，管理者的本質(zhì)依然是一個“角色”。簡化操作之后其實帶來了相當(dāng)大的副作用，比如當(dāng)管理者沒有辦法通過專業(yè)、洞見、愿景和其它個人魅力去引領(lǐng)他人的時候，管理者為了讓下屬服從，就變成了一個非常強調(diào)和維護自己權(quán)威不可侵犯的反面角色，動輒會以其管理者身份或權(quán)力（比如績效、調(diào)動、機會）等來威脅或壓制自己的下屬，也非常容易因為自己的主觀好惡而作出不正確和不公正的決策，這都會給組織和人才的發(fā)展造成極大妨害。更甚者，會有不少的人因為這種權(quán)力的假象，而膚淺地認為只有組織讓自己成為管理者才是組織對自己的認可，才是職業(yè)成功的表現(xiàn)，從而熱衷于去追逐權(quán)力，或臣服于更高的權(quán)力，并用這樣的理念來管理自己的下屬和團隊。這使得所有的組織發(fā)展到一定階段，都只會“向上服務(wù)”，以獲得管理者的認可和提拔為榮，以層級為尊，在政治活動而不是價值創(chuàng)造上消耗大量心力和體力，從而永久性地削弱組織的思考力和戰(zhàn)斗力。
明茨伯格在四十多年前就發(fā)現(xiàn)了這個問題，在《管理工作的本質(zhì)》一書中，其通過觀察發(fā)現(xiàn)管理者并不是按照我們所以為的按照“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”一整套類似崗位說明的描述來行事的，而是各種角色的集合體，其提出了著名的“管理者角色模型”，把管理者的角色分為了“人際關(guān)系方面、信息傳遞方面、決策方面”三大類，共10個具體的角色，這些角色可以用來描述不同的管理者，但對于不同的管理者，具體的角色也會存在差別。而具體到某個領(lǐng)域的管理者，其既需要是“通才”，又需要是“專家”，才能讓其有能力作出正確的決策。
澄清管理者是一個角色而非崗位，才能真正還原管理者的本質(zhì)，明確自身的責(zé)任和邊界，為管理者剝?nèi)?quán)威的外衣，成為組織的使能者和支持者，而非控制者。這樣的管理者，可以是一個人，也可以是一群人，今天可以是管理者，明天也可以是專家或顧問，在這個項目中可以是老板，在另一個項目中又可以是下屬，他永遠不會對他人握有絕對的權(quán)力，也不會有意識要去維護自己的權(quán)威，而是照顧好自己的目的、職責(zé)和邊界，為組織解決一個又一個的問題。
這樣的想法并非空穴來風(fēng)，實質(zhì)上已經(jīng)有組織開始了這樣的嘗試，比如合弄制（Holacracy）就是非常著名的一種嘗試，在這種新的組織形式中，權(quán)力被分散到了不同的角色之中，每個角色都有明確的責(zé)任和邊界，并動態(tài)地自我更新和相互連接，從而實現(xiàn)了分布式的自組織。在這樣的組織中，只需要產(chǎn)生和維持秩序，不需要中心化的統(tǒng)治者。
當(dāng)然，合弄制并不是一種的完美的解決方案，至少在目前這依然是一種還需要不斷在組織中生長和進化的實踐，比如在現(xiàn)有的合弄制中，還是無法避免一定層級以上的中心化結(jié)構(gòu)，或許將上層組織平臺化是一個可以嘗試的方向，但這依然需要有更多的先行者去探索和洞見。
分工是會繼續(xù)存在的，但管理者絕不是一種永續(xù)存在的分工，我們需要更動態(tài)的分工，我們也需要更加動態(tài)的管理者角色。管理是有場景性的，管理者更是有場景性的，在可以預(yù)見的未來，要成為一個好的管理者，首先需要明確的就是自己所適配的場景，這將有助于管理者們在管理者從崗位變成角色以后，更好地定位好自己在組織中的角色。我們不能再幻想可以成為一個只需要管人的管理者，這樣的管理者只是科層組織的副產(chǎn)品，本身就是依附于組織而存在的，當(dāng)有一天科層組織消失的時候，這樣的管理者將會如臨深淵。
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