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來源：培訓雜志 閱讀量：2582次
在這個處處充滿不確定性的新經濟時代，決策失誤正在成為中國企業(yè)未來最大的風險，而且是致命性的。有研究表明，世界每 1000 家倒閉的大企業(yè)中，就有 85% 是因為經營者決策不慎造成的。那么，究竟該如何相對理性地決策？有無成熟的制度設計，可以為其保駕護航？本文梳理了騰訊、華為、阿里、Google的親身實踐，希望能有所啟發(fā)。
騰訊 連續(xù)27小時的馬拉松會議
在公司的決策上，騰訊形成了總辦會議制度。每兩周召開一次，參加者為 5 位創(chuàng)始人和各核心業(yè)務部門主管，人數(shù)為 10-12 人?？傓k會是騰訊最為核心的決策會議，馬化騰要求所有與會者無論日常工作多么繁忙，都務必前來參加。每次會議都在上午 10 點準時開始，一般都要延續(xù)到凌晨 2-3 點，因此是一種非常考驗體力的馬拉松會議。
“Pony 喜歡開長會，每一個議題提出后，他都不會先表態(tài)，而是想要聽到每一個人的態(tài)度和意見，所以會議往往開得很漫長?！焙脦孜慌c會者透露稱，“在總辦會上，幾乎所有重要的決議都是在午夜 12 點以后才做出的，因為到那個時候，大家都太疲勞了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快點定下來吧’，然后就把一些事情定了下來?！币粋€比較特殊的慣例是，騰訊的總辦會沒有表決制度，根據人力資源部門主管奚丹等人的記憶，“十來年里，沒有一次決策是靠表決產生的。”
賽馬機制：一旦做大，獨立成軍
在部門業(yè)務的事項上，相關責任主管的意見很受重視，“誰主管，誰提出，誰負責。”
“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊內部不成文的規(guī)定。
這一模式無形中造就了“賽馬機制”，我們將看到，后來為騰訊帶來眾多“意外”的創(chuàng)新，如 QQ 空間、QQ 游戲乃至微信，都不是頂層規(guī)劃的結果，而是來自基層的業(yè)務單元的獨立作業(yè)。
共識為決策前提：大權獨攬，小權分散
在關系到公司整體戰(zhàn)略的事務上，以達成共識為決策前提，若反對的人多，便會被擱置，而一旦為大多數(shù)人所贊同，反對者可以保留自己的意見。在這一過程中，馬化騰并沒有被授予“一票贊同”或“一票否決”的權力，他看上去更像是一位折中者。2005 年，騰訊宣布進行第二次組織架構調整。公司的組織架構被劃分為 8 個序列，分別由 5 個業(yè)務部門（企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)、無線業(yè)務系統(tǒng)、互聯(lián)網業(yè)務系統(tǒng)、互動娛樂業(yè)務系統(tǒng)、網絡媒體業(yè)務系統(tǒng)）和3個服務支持部門（運營支持系統(tǒng)、平臺研發(fā)系統(tǒng)、職能系統(tǒng)）組成。此次調整，意味著事業(yè)部制度的形成。各事業(yè)部以產品為單位，專案開發(fā)，分工運營，從此騰訊“一分為多”，“兄弟爬山，各自努力”。在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業(yè)務基礎都來自于流量，然而，在組織架構中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統(tǒng)籌配置。這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。也就是說，騰訊的組織機構類似于“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業(yè)群的負責人在業(yè)務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。通過完整的指標體系和組織架構保證壓力的傳導，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。
華為 理想體系與現(xiàn)實體系，強辯
一定程度上，我們會很容易將華為的成功表象地歸結為是任正非這位人性大師的成功，當然，這不可否認。但對于偌大的一個企業(yè)，人管是不靈的。需要有一套完善的決策機制，那么，在華為，它是怎樣的？
就是集體領導與集體決策。
冀勇慶曾在《華為的決策機制》一文中寫道：
2004 年開始，在任正非的建議下，華為成立了 EMT（經營管理團隊），由任正非和孫亞芳、費敏、洪天峰、徐直軍、紀平、徐文偉、胡厚崑、郭平“八大金剛”組成，實行集體領導、集體決策。
除了 CFO 紀平的工作過于專業(yè)而相對穩(wěn)定之外，華為的其他七員大將都沒有固定的分管領域，而是在市場、研發(fā)、人力資源等部門輪流坐莊，一方面有利于熟悉各業(yè)務領域，另一方面又能防止形成小圈子。
2011 年之后，華為開始實行輪值 CEO 制度，集團層面由 3 位輪值 CEO 各自主持半年，實際上仍然是集體領導、集體決策。不同的是，華為又成立了運營商、企業(yè)、消費者三大業(yè)務集團，將日常的管理決策權下放給了各大業(yè)務集團的 EMT。這種新的管理架構有利于各大業(yè)務集團聚焦自己的領域，并作出更加靈活的決策。此外，2016 年 5 月，華為創(chuàng)始人兼總裁任正非與眾多 Fellow 召開座談會時，也簡要透露了華為的決策方法。任正非表示，華為有兩個決策體系，一個決策體系是以技術為中心的理想體系，一個決策體系是以客戶需求為中心的戰(zhàn)略 Marketing 的現(xiàn)實主義。兩個體系在中間強辯論，然后達成開發(fā)目標妥協(xié)。
阿里 為了活命，戰(zhàn)略是打出來的
阿里的業(yè)務?！胺址趾虾稀保涸谕饨缈床欢臅r候，把支付寶和淘寶分開了；在阿里媽媽獨立發(fā)展也很好的時候，又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”。后來，淘寶又被一分為三。但幸運的是，卻一直未偏離航向，是為什么？其戰(zhàn)略方向又是怎么確立下來的？
戰(zhàn)略決策委員會與管理執(zhí)行委員會
據媒體報道，為保證整體戰(zhàn)略的延續(xù)性、穩(wěn)定性以及執(zhí)行管理的快速反應和創(chuàng)新能力的平衡，阿里成立了戰(zhàn)略決策委員會（董事長擔任主席），和管理執(zhí)行委員會（CEO 擔任主席）。而 2015 年，《財經》援引阿里內部員工的觀點透露，所謂集團戰(zhàn)略決策委員會其實是一個“虛職”。事實上，在阿里，業(yè)務的決定權由管理執(zhí)行委員會來決定。未來阿里的管理執(zhí)行委員會將以馬云為首，旗下是張勇、彭蕾，再下面是行癲、俞永福等總裁，再往下是阿里幾十個副總裁，副總裁之下是中層和員工，呈現(xiàn)金字塔結構。
為了活命，先搞條路出來
2017 年年初，阿里巴巴集團 CEO 張勇在湖畔大學上分享了自己戰(zhàn)略決策的核心秘籍。張勇認為， 戰(zhàn)略是打出來的，已經總結出來的戰(zhàn)略基本跟你沒關系?！笆澜缟下斆魅撕芏?，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什么關系呢?肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。”
舉個例子，雙 11 怎么來的？張勇稱，雙 11 是為了活命來的，為了活命想出來的，雙 11 是 2009 年第一次，那個時候的狀態(tài)，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看。美國有一個黑色星期五的節(jié)日，那么我們也試試看。后面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點小事情，跟后面的那些東西都是一步一步走過來的。張勇認為，戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。在戰(zhàn)略問題上，兩點之間距離永遠最長，你發(fā)現(xiàn)這個戰(zhàn)略一進展，就要調整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發(fā)覺不對，就要調整，你是走這樣一個路。這里面要靠信仰和堅持，同時，大的勢要對。此外，戰(zhàn)略還應有靈動性。張勇用 UC 和釘釘?shù)睦哟蛉ふf，“買回來一只雞，結果孵出來一只鴨，這樣的事在阿里常常發(fā)生。”他說，收購 UCweb 的時候，阿里并沒有想到會搞出搜索跟信息流，更沒有想到，因為對 UCweb 的收購，對高德的收購，使得阿里在無線互聯(lián)網時代形成了一個基礎服務矩陣。張勇表示，自己更多會思考五年、十年甚至更長時間的事情。所謂花無百日紅，產品總有周期，只有整個布局是輪動的，才能避免整個公司的業(yè)務陷入集體性的低谷。
Google 用數(shù)據說話
Google的多數(shù)會議室都配有兩臺投影儀。一臺用于與其他辦公室進行視頻會議以及投射會議紀要，另一臺用來投射數(shù)據。在交流意見和討論觀點時，谷歌會以公布數(shù)據的方式作為會議的開場。因為他們不希望以“我覺得”這句話來說服他人，而是用“請看數(shù)據”這句話來說服他人。
同時，谷歌一直奉行埃里克的團隊會議準則：會議應該有一位決策者或主持；決策者應當親力親為；即便是在信息共享或頭腦風暴這種不必制定決策的會議上，也應明確指定會議的主人；會議應該很容易取消；會議規(guī)模應以便于管理為宜；出席必要的會議。一般而言，與會者越少，會議效果越好；守時很重要；開會時就認真開會。
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